某连锁品牌的中高层绩效打点施行细则

D公司是一家大型餐饮连锁品牌投资机构。公司次要运作以软淇淋行业为首、包括甜点、烘焙等在内的多个项目，以西式休闲餐饮品牌的运营管理为中心业务，施行集项目投资、连锁运营、品牌管理为一体的多元化开展战略，同步展开海内品牌代理业务，吸纳海内优质品牌落地中国。

2013年，D公司在内部机构的协助下对公司运营管理停止了零碎优化。本案例次要出现D公司经优化后的中高层绩效管理施行细则。

第一章总则

第一条目的

为树立、完善古代企业中高层绩效管理体系，经过制定、分解公司全体战略目的及年度任务方案，保证绩效管理各环节任务无效地推进、施行，实在提升公司中高层的管理效率、效能，最终支撑公司战略目的的完成，特制定本施行细则。

第二条准绳

（一）地下、公道、公正准绳

确保绩效目标、流程、规范、数据、后果的&ldquo五地下&rdquo。严厉对照绩效目的和规范，根据搜集的绩效信息，对中高层任务的实践完成状况停止客观评价和确认，并据此停止绩效后果使用。

（二）战略导向准绳

依据公司的开展战略，制定相应的战略目的和年度任务方案。对战略和年度任务方案停止分解同时统筹各业务开展实践，制定合理、务虚的阶段绩效目的，促进目的向落实举措的转化，从而保证公司战略的完成。

（三）以进步绩效为导向准绳

经过进步公司全体业绩与中高层业绩的关联度、使公司目的与日常任务可以无机结合。同时严厉执行绩效管理各环节任务规范和要求，确保中高层绩效失掉无效提升。

（四）定量与定性相结合准绳

采用定量与定性相结合的方式，关于可量化的目标要明白目标计算公式、评分规范，关于难以量化的目标可在定性剖析的根底上，经过等级描绘、预期描绘等办法明白评分规范，确保评分的客观性。

（五）团体与组织关联准绳

中高层绩效后果直接与自己绩效薪资挂钩，同时影响各事业部、各中心(部门)内员工绩效薪资发放、评优、提升、淘汰等事宜。

第三条适用范围

本细则适用于D公司中高层的绩效管理，详细包括：总经理、常务副总经理、分管副总经理、各事业部和各中心担任人。

第二章组织与职责

第四条绩效指导小组

绩效指导小组是绩效管理的指导及决策机构，组成成员：董事长、总经理、常务副总经理。担任各事业部、各中心担任人的绩效管理。

绩效指导小组的中心职责包括：

(一)绩效管理制度修订的审批；

(二)确定公司全体绩效目的及任务义务；

(三)审定各事业部、各中心的绩效目标，包括目标、权重、目的值等；

(四)活期对各事业部、各中心绩效管理进程停止辅导和支持；

(五)担任各事业部、各中心的绩效评价、绩效面谈沟通，并提出绩效后果使用建议。

总经理、常务副总经理、分管副总经理的绩效管理由董事长作为直接考核者。

第五条总经办

总经办是中高层绩效管理的组织者，其次要职本次涌现的 AI、区块链和物联网热潮不同于以往，将对产业、社会和生活产生真正堪称“颠覆性”的变革。IT 技术人员需要全方位地“换脑”：对原有的知识结构进行全面刷新，全面升级。责为：

(一)担任中高层绩效管理体系的优化、使用辅导，绩效管理技艺方面的培训，疑问的解答、处理；

(二)担任中高层绩效管理体系的运转，对绩效管理进程的标准性、及时性、公道性、客观性提出改良建议，上报绩效指导小组；

(三)担任中高层绩效管理进程中的数据搜集、统计、计算，以及绩效后果的统计、剖析、上报审批。

第三章绩效管理体系

第六条绩效办法

中高层绩效管理办法次要包括均衡计分卡（BSC）、关键绩效目标（KPI）、目的管理、综合评议、周边绩效等，详细内容为：

（一）均衡计分卡（BSC）：经过财务、客户、运营和团队建立四个维度，将公司战略落实为可操作的权衡目标和目的值的绩效管理办法。

（二）关键绩效目标（KPI）：经过对组织外部流程、组织职能中与公司战略目的完成关联比拟严密的关键参数停止设置、取样、计算、剖析，以权衡组织绩效表现的的绩效管理办法。

（三）目的管理：为继续改善任务质量和任务才能，基于公司战略目的要求及业务开展实践，明白中高层详细目标及任务义务。普通包括董事长、总经办所布置的重点任务，各中心、事业部自行布置的当月重点任务。

（四）综合评议：适用于总经理、常务副总经理、分管副总经理，次要评价公司高层指导的管理、沟通、方案及人才培育认识。

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（五）周边绩效：适用于各事业部、各中心，从任务协调的自动性、呼应工夫、处理成绩的时效性、信息反应及时性和效劳质量五个方面评价各事业部和各中心效劳认识、大局认识，完成协同增效的运营效果。

第七条绩效周期及绩效管理办法

依据中高层管理者特点、类别，适用的绩效管理周期及办法如下：

第八条目标构造

（一）总经理、常务副总经理、分管副总经理绩效目标构造

总经理、常务副总经理、分管副总经理季度绩效目标构造基于财务、客户、运营、团队建立四个维度停止设计，同时思索事业部及各中心的综合评议后果，详见下表：

（二）成熟事业部担任人季度绩效目标构造

项目启动满1年的成熟事业部担任人采用季度考核，季度绩效目标构造基于财务、客户、运营、团队建立四个维度停止设计，重点关注公司中心目的的完成及对其他事业部、中心的呼应、效劳状况，详见下表：

（三）新事业部及各中心担任人月度绩效目标构造

启动1年以内的新事业部及各中心担任人停止月度绩效管理。月度绩效目标构造为关键绩效目标（KPI）和重点任务义务，重点关注中心业绩目标及日常任务推进及落实，详见下表：

第九条目标权重

权重分配的根本准绳：经过剖析中高层管理者承当的中心职能、对运营业务影响水平，确定各项目标的重要水平，并赋予相应的权重，以到达重点突出、综合均衡的目的。

总经理、常务副总经理、分管副总经理绩效目标权重由董事长依据公司战略开展需求及考核重点确定。

各事业部和各中心担任人绩效目标权重由总经办协助绩效指导小组依据公司开展阶段性目的侧重点，与各事业部和各中心担任人沟通后，最终确定。

权重分配的流程如下：首先将各项绩效目标按重要水平排序，然后再过度分配权重。需留意以下三个事项：

（一）单个目标权重普通不小于10%，蓬勃发展的行业不仅给从业者提供了巨大的发展机遇，也带来了全新的挑战。否则对绩效的影响太微弱；

（二）为表现各目标重要水平的不同，准绳上每个目标权重区间在10%-20%；

（三）任务目的越重要，中高层对该项任务的直接影响力越大，所赋予的权重就越高。

第十条目标目的值

目标目的值的设定应该思索以下四点：

（一）明白方向道路。每一目标目的值设定要对公司业绩增长需求、业务组合优化需求、公司财务构造明白等方面有承接性。

（二）牵引激起潜能。每一目标目的值的设置应实在思索牵引准绳，实在经过目标的设定，牵引、提升业绩。

（三）勾结营建共识。经过绩效管理单方对目的停止充沛、无效沟通，达成共识。无效的目的既不能过于理想，也不能过于保守。

（四）目的分类。依据目的值的可量化性，将目标分为量化目标和非量化目标。

第十一条评分规范

评分规范的类型次要分为倒扣型、统计型、比例型、描绘型。

（一）倒扣型：如发作一次严重事故扣多少分，直到扣完为止。

（二）统计型：如额度、及时性、赞扬次数、错误次数、完成状况等。

（三）比例型：比率，属于定量目标，便于计算与了解。

（四）描绘型：依照任务完成状况不同分层描绘，需留意层次界定明晰。依据实践任务内容特点分为等级描绘法或预期描绘法。

第四章绩效管理顺序

第十二条全体顺序

依据绩效管理顺序，中高层绩效管理分为五个步骤，列表如下：

第十三条绩效方案

绩效方案是指确定本期绩效目标、权重、目的值、评分规范等外容并落实为书面协议的进程。绩效方案是整个绩效管理任务的终点。

（一）总经理、常务副总经理、分管副总经理绩效方案

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每季度，依据公司全体开展规划及战略目的由总经办配合董事长将公司战略目的及重点任务义务分解到总经理、常务副总经理、分管副总经理，并商定战略开展目标及重点任务义务的目的值、权重和评分规范等外容，填写《高层季度业绩目的责任书》，单方签字确认后，由总经办、被考核人各持一份。

绩效管理进程中，当公司的组织架构、运营目的或业务管理发作严重变化，需求对既定的绩效目的停止调整时，可由绩效管理单方的恣意一方发起书面请求停止调整，经董事长签批后施行，并由总经办备案。准绳上高层业绩目的调整不超越一次。

综合评议：综合评议详细内容、权重、评分规范详见《高层综合评议表》，每季度由总经办一致组织，由各事业部、各中心的担任人根据《高层综合评议表》对总经理、常务副总、副总经理停止评价。其中，总经理、常务副总经理需一切事业部、中心打分；分管副总经理仅由分管中心或事业部的担任人停止打分。

（二）成熟事业部季度绩效方案

1.每季度初，依据公司年度义务及目的，总经办协助绩效指导小组与成熟事业部担任人沟通、制定季度绩效目标及目的值；

2.成熟事业部担任人与绩效指导小组签署《事业部季度目的责任书》，在总经办停止备案；

3.总经办以此为根据停止绩效跟踪。

（三）新事业部及各中心月度绩效方案

1.每月28号前，提交下月各事业部制定事业部任务方案及各中心支持方案至总经办；

2.每月30日，召开月度任务会，由公司指导提出全体义务及目的要求，在此根底上各中心结合本中心季度目的、事业部任务方案及支持方案，制定本中心任务方案；

3.总经办依据制定完成的任务方案整理提取目标，填写《新事业部/中心月度绩效考核表》；

4.与新事业部、各中心担任人停止意见咨询；

5.绩效指导小组确认，在总经办停止备案；

6.总经办以此为根据停止绩效跟踪。

第十四条绩效辅导

绩效辅导包括启动辅导、时期辅导和活期回忆。

（一）启动辅导：在新的绩效周期开端前，绩效管理单方就绩效周期内目的及义务停止深化的沟通，不但要明白义务目的，还要明白义务完成的方式和途径，以及需求的资源与条件。

（二）时期辅导：时期辅导可以在绩效周期内的任何时分停止，依照辅导的内容和侧重点可以分为详细指示、方向引导、鼓舞促进三类。

（三）活期回忆：为确保中高层当期绩效目的的完成，绩效指导小组活期对中高层管理者的绩效完成停顿、进程产出后果停止理解、反省，并给予详细的指示或协助。

（四）季度述职：中高层管理者需经过季度述职的方式活期集中向公司汇报任务状况，其中：总经理、常务副总经理、分管副总经理每季度须向董事长述职一次。各事业部、各中心担任人每季度须向公司总经理述职一次。

（五） 发作严重管理责任事故和严重经济损失等状况时，中高层管理者该当立刻以书面方式向公司总经办报告。

第十五条绩效评价

（一）总经理、常务副总经理、分管副总经理绩效评价

绩效周期完毕后,由总经办协助董事长依据《高层季度业绩目的责任书》对业绩目标停止打分。

综合评议由各事业部、各中心的担任人依据《高层综合评议表》停止打分。

高层全体绩效后果由总经办担任汇总、统计、剖析，并对相关材料停止存档。

（二）成熟事业部季度绩效评价

每年度末，由总经办启动绩效评价顺序，对照《事业部季度绩效考核表》由绩效指导小组对各事业部停止评价，其中量化目标依据详细完成数据停止评分，非量化目标由绩效指导小组集中评分。其中：董事长占50%权重、总经理占30%权重，常务副总占20%权重。

总经办将事业部初步绩效后果汇总统计，并反应至绩效指导小组及事业部。

（三）新事业部及各中心月度绩效评价

每月由总经办组织将各项绩效目标完成状况汇总，其中须包括各项目标的详细根底材料。

对照《新事业部/中心月度绩效考核表》由总经办组织对新事业部及各中心各项绩效目标的完成状况停止评价。

总经办担任新事业部及各中心的绩效后果汇总，并反应至绩效指导小组及相关担任人。

（四）周边绩效

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每季度最初一周，由总经办组织各事业部、各中心参照《周边绩效目标及评分参考表》，对除本组织以外的各事业部、中心辨别停止周边绩效评分。思索业务、效劳、呼应的关联度，事业部仅对各中心停止评分，不对其他事业部评分；中心需对除本中心外的一切中心和事业部评分。最终评分后果取均匀值。周边绩效得分归入各事业部、中心综合绩效成果。

（五）补充绩效

由绩效指导小组依据各事业部、各中心实践管理标准违背状况、风险控制状况，停止评价。违背管理标准扣分，根据情节严重水平，每违背一次扣5-&mdash10分。

呈现严重管理责任事故和严重经济损失等状况时，经绩效指导小组合议认定，则此绩效周期成果为零分。

第十六条面谈和反应

绩效评价完毕后，绩效管理单方需停止绩效面谈，面谈的内容包括：

（一）讨论本绩效周期内绩效目的的完成状况，并达成分歧看法；

（二）使中高层管理者看法到其优势、成果，并鼓舞持续发扬；

（三）指出中高层管理者有待改良的方面，并提供必要的支持和协助，制定无效、合理的绩效改良方案；

（四）讨论下一周期绩效目的（本绩效周期的绩效面谈与下一周期的绩效目的沟通可兼并停止）。

绩效面谈后果在《中高层绩效面谈沟通记载表》中记载，并由单方签字确认。

如中高层管理者绩效后果存在严重疑问，可停止申述，填写《中高层绩效申述记载表》，交至总经办，由总经办绩效指导小组讨论、重新决议。

第十七条绩效后果与使用

（一）总经理、副总经理、常务副总经理绩效后果与使用

总经理、副总经理、常务副总经理绩效后果依照不同得分区间详细分为A、B、C、D、E五等，对应的绩效系数为1.0、0.9、0.8、0.7、0.6。详细如下表所示：

1.绩效后果与被考核者绩效年薪挂钩，详细计算公式为：

实发绩效年薪=高层绩效年薪规范*绩效系数

总经办一致汇总、计算公司高层年度绩效后果，报董事长最终审批。

2.绩效后果与与被考核者岗位变化调整挂钩

总经理、副总经理、常务副总经理绩效后果设置黄线分值及红线分值，第一次绩效得分低于黄线分值但高于红线分值对被考核者停止正告，延续第二次绩效得分低于黄线分值可对被考核者停止岗位调整、晋升或免职处置。绩效得分一次低于红线分值可直接对被考核者停止岗位调整、晋升或免职处置。总经理、副总经理、常务副总经理绩效黄线分值为85分，红线分值为75分。

（二）各事业部、各中心担任人绩效后果与使用

各事业部、各中心担任人季度或月度绩效后果依照不同得分区间，详细分为A、B、C、D四等，对应的绩效系数为1.0、0.9、0.8、0.7。详细如下表所示：

总经办于绩效后果审批后3个任务日内，将绩效后果停止公示并承受监视。

1.成熟事业部季度绩效后果与事业部担任人绩效薪资挂钩

实发季度绩效薪资=各事业部担任人季度绩效薪资规范*季度绩效系数

季度绩效系数依据季度绩效得分依照上表得分区间确定。

同时绩效后果也作为年度绩效奖发放的根据，详细可按公司相关规则执行。

绩效后果经公司同意后，由依照公司相关规则，计算事业部担任人绩效工资，予以兑现奖罚。绩效后果未确定前，事业部担任人绩效工资暂时依照绩效后果对应薪酬的一定比例发放，待后果确定后，再施行兑现。

2.成熟事业部季度绩效后果与事业部管理团队岗位变化及调整挂钩

成熟事业部担任人绩效后果设置黄线分值及红线分值，第一次绩效得分低于黄线分值但高于红线分值对被考核者停止正告，延续第二次绩效得分低于黄线分值可对被考核者停止岗位调整、晋升或免职处置。绩效得分一次低于红线分值可直接对被考核者停止岗位调整、晋升或免职处置。成熟事业部担任人绩效黄线分值为85分，红线分值为75分。

3. 新事业部及中心月度绩效后果与新事业部及中心担任人绩效薪资挂钩

实发季度绩效薪资=新事业部/中心担任人季度绩效薪资规范*季度绩效系数

季度综合绩效得分＝月度绩效均匀得分*80%+周边绩效得分*20%

季度绩效系数依据季度绩效得分依照上表得分区间确定。

同时绩效后果也作为年度绩效奖发放的根据，详细可按公司相关规则执行。

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绩效后果经公司同意后，由依照公司相关规则，计算事业部、中心担任人绩效工资，予以兑现奖罚。绩效后果未确定前，事业部、中心担任人绩效工资暂时依照绩效后果对应薪酬的一定比例发放，待后果确定后，再施行兑现。

4. 新事业部及中心月度绩效后果与相应担任人岗位变化及调整挂钩。

新事业部及中心担任人绩效后果设置黄线分值及红线分值，第一次绩效得分低于黄线分值但高于红线分值对被考核者停止正告，延续第二次绩效得分低于黄线分值可对被考核者停止岗位调整、晋升或免职处置。绩效得分一次低于红线分值可直接对被考核者停止岗位调整、晋升或免职处置。

新事业部担任人绩效黄线分值为85分，红线分值为75分。

中心担任人绩效黄线分值为80分，红线分值为70分。

5.各事业部、各中心绩效后果可依据公司实践停止适当范围内的公示。同时绩效后果也可作为组织及外部员工评优、提升、淘汰的参考根据。