1949年，供销社和新中国在同一年降生，从最后的官方经济组织，供销社疾速演化成为方案经济效劳，在全国范围内失掉迅速开展，在城市及乡村树立了上下相连、犬牙交错的批发网络。

1978年，中国开端实行变革开放，集体经济如雨后春笋般萌芽生长。很快，供销社被小卖部大面积取代，昔日风景无俩的公营商店很快变得破败，老旧，直至接连开张，消逝在街头和村口。

20世纪90年代中期，中国开端孕育一场综合性的批发反动，百货商店、超级市场、购物中心、网上商店等东方花了150年历经八次批发反动的产物在中国迎来迸发式开展。

如今，新一轮批发反动蓄势待发，便当店被看作重塑线下批发生态圈的打破口，成为有数资本竞相追逐的“风口”。这样的开展似乎有迹可循，日本的批发业态曾经从晚期的百货时代开展到综超时代，继而过渡到如今的便当时代。 2000年，7-Eleven超越大荣超市，占据销售额首位；2008年日本便当店行业的销售额曾经超越百货行业。

不少业内人士以为，便当店在国际的开展具有很大的想象空间。于是，嗅到时机的各路玩家悉数退场，互联网巨头、传统批发巨头、电商平台皆投身其中。

由批发业老兵杨利祥创建的全国性快消品b2b电商平台掌合天下很早便参加了这场战役，将科技接入批发业态，在优化供给链的同时完成对小商店的晋级与改造，希冀经过对数量众多的街头小店停止疾速整合，经过对下游厂商、供货商、中小店铺完成赋能，重构商品流通渠道，提速降本增效，助力更多的品牌商、供货商和终端小店在B2B的商业红利中获利，推进传统产业转型晋级。

“新商超批发”的探路者

创业初期，杨利祥曾推出面向以夫妻店为代表的街头小店的综合缴费软件“网联科技”，为其提供增值性效劳，导入更多人流。

但在与小店的实践接触进程中，杨利祥发现他们更大的痛点是没有可控的供给链体系，由于超市老板人群普遍年龄较大，整个行业信息化水平偏低，由此招致的信息不对称使得小店对下游缺乏议价才能和定价权。而另一边，经销商也面临两头层级过多，利润分散的难题，碎片化的存在形式使得经销商本钱高企，效率低下，生活环境日益困难。

同时，凭仗多年行业经历，杨利祥彼时已明晰的判别出了行业将来向集约化、便当化开展的趋向。于是，掌合天下于2013年底成立了。

成立之初的掌合天下没有几个员工，也没有多少资源，杨利祥只能本人既当业务员，又办招商会，同时还兼任着讲师的职责。终于，2014年2月，掌合天下有了第一家效劳站——吉林松原效劳站。松原效劳站的树立意味着掌合天下首创的“城市合伙人”机制得以落到实处，掌合天下由此确立了本地化运营的战略，即联手外地商超批发从业者为中小超市与供货商搭建桥梁，发明基于本地的新型高效的商超供给链平台。

至此，掌合的业务开端进入实操阶段，逐渐失掉市场认可，越来越多的人情愿跟掌合协作，掌合也因而得以在全国范围内大规模复制其“城市合伙人”形式。

2015年终，掌合天下将互联网的玩法彻底带入了商超批发业，发起了第一届“春雷举动”，把线下的买卖搬到线上，该活动最终以打破7亿元买卖额的成果完满收官。

亮眼的成果吸引了资本的眼球。活动刚一完毕，杨利祥便接到阿里系投资公司“湖畔山南基金”董事总经理盛森先生打来的电话，向他沟通资本协作的时机。一周后，盛森将当年阿里巴巴十八罗汉之一的在世煌请到杨利祥的办公室，二者一拍即合，在世煌当场决议投资掌合天下，并将掌合天下的估值定为5亿元。不到两个月工夫，湖畔山南基金的近亿元投资便已到位，在世煌因而成为掌合天下第一个正式的投资人。

拿到投资的掌合天下并没有中止扩张的脚步。同年，掌合天下首创推出全国超市从业者本人的节日——“818（中国）超市节”，超市节一经推出便惠及全国近30万的超市用户，活动GMV（买卖总额）打破50亿。

2016年，由海航集团与全国供销总社协作成立的供销大集战略投资掌合天下，掌合有了更大的背景和靠山。有了海航和具有官方背景的供销社的背书，掌合天下进入了业务增长的迸发期，2016年掌合业绩翻了四倍，2017年掌合延续了四倍增长，平台超市用户数量打破百万家。

同时，该轮融资之后，掌合天下得以与供销大集旗下的“酷铺”强强联手，完成线上线下资源最大水平上的释放和输入，构成“铺、网、集、链、投”的生态圈闭环，掌合天下由此扩展了从终端门店、供给链到线上效劳整合，以及为协作方提供金融效劳减速下沉的相对实力。

烽火纷飞，如何包围

2016年，阿里巴巴B2B事业部宣布启动“批发通”方案，进入快消B2B市场。京东也对外发布了其“新通路事业部”方案，并宣布将在5年打造百万间便当店，大佬们的介入令商超批发业硝烟洋溢。

再加上国外品牌便当店的大规模扩张，传统批发巨头的频频试水，在“新批发”这一股势头凶猛的龙卷风下，商超批发业曾经成为名副其实的红海。

“大家都在进入这个行业的时分，行业自身就会发作推翻和变化，我以为将来5年商超批发业会迎来大幅度下跌，行业会发作推翻性变化。”掌合天下CEO杨利祥对《明见》说出了本人的判别。

便当店行业的开展与经济开展程度亲密相关，当人均GDP到达3000美元左右时，市场便会进入便当店导入期；而当人均GDP超越10000美金时，便当店会进入迸发增临时，到达均匀每3000人拥有一家便当店的密度。

中国目前很多省会城市或是经济活泼地域的人均GDP曾经到达10000美金，估计到2020年更多的城市可以到达这个规范，这就意味着整个中国便当店行业很能够要进入迸发增临时。

同时，以后曾经存在的非连锁性质小店的数量约有680万，规模庞大且碎片化形态严重，他们盼望完成店面的晋级、盈利程度的提升，因而便当店行业存在宏大的晋级改造空间。

掌合天下这样的平台在其中所起的作用便是赋能商超批发业，引领整个行业变化开展。从搭建平台为更多的小店提供效劳动手，掌合天下将逐渐的引导小店向连锁品牌方向开展，完成行业集约化、统仓统配化，提升效率，降低本钱。

异样是赋能行业，掌合和京东阿里们却选择了不一样的方式。“京东和阿里下去就想做一些推翻性的事，他们基于去中心化的思绪想把两头这些层级都去掉，”杨利祥表示，“但是我以为一下很难都去掉。阿里和京东再凶猛也不能够把原有的一、二十年树立起来的渠道直接就去掉了。”

而掌合天下做的事情则是促停止业自我退化，经过对小店以及经销商的晋级改造，促使两头层级自我紧缩，打通讯息流、资金流，为小店提供一站式效劳，为整个供给链降本增效。

“我们的运营主旨是‘整合资源、树立通道、聚集商家、协作共赢’”杨利祥进一步解释道，“这些经销商玩了20年快消品，他们跟外地有很好的客情关系，在外地有很多资源，所以我们就把这些人停止整合，为他们赋能，发明共同的价值。”

“我们在外地、在区域一定要真正和小店和经销商协作，构成一种结合体，才干够筑起本人的竞争壁垒。将来的竞争是生态链和生态链的竞争，不是某一个点的竞争。”

在杨利祥看来，早于其他玩家入局的先发优势以及五年工夫里沉淀的客户资源、对行业的了解使得掌合天下在面对巨头围歼时可以沉着应对。

“中国的市场大少数都是红海，最重要的是在一片红海当中如何发扬本人的优势，打造本人的中心竞争力，然后在其中发明属于我们的价值。”

而在商超批发业剧烈的竞争中，掌合天下如何坚持本人的先发优势并成功突出重围呢？杨利祥给出了本人的解法——深耕区域，抢占三四线城市市场。

依托“城市合伙人”制度迅速做大做广的掌合天下如今将开展重心放在了业务的深度探究上。将来，掌合天下要深耕区域，在一些三四线城市，应用已有的资源，打造掌合的中心依据地，成为区域的整合效劳公司，进而构成全国性品牌。

据杨利祥引见，掌合天下方案在将来5年内完成掩盖全国1000座重点县市的区域精耕，在全国1000座重点城市规划“品仓店一体化”供给链全体效劳业务，其中中心便当店要到达35万家，统仓统配买卖规模将到达3000亿以上。

“我们要打造了一个大酷铺体系，就是用酷铺这个品牌约请小店加盟，让更多的人成为我们的酷铺，也就是我们本人的7-Eleven。”

“掌合的目的是打造中国版的7-Eleven吗？”采访完毕时我们问他。

“不，我们一定要做的比7-Eleven大。我们不只要在全国落地‘品仓店一体化移动互联网在带来全新社交体验的同时，也或多或少使人们产生了依赖。移动互联网使网络、智能终端、数字技术等新技术得到整合，建立了新的产业生态链，催生全新文化产业形态。’供给链全体效劳业务，更要打造新批发时代的城乡商品贸易流通重生态。”杨利祥答道，不带一丝踌躇。