这五个b2b途径和形式的想象，是不成立的

刘教师论坛 2018-03-18 14:54

出路是黑暗的，路途是迂回的。这句话用在B2B再适宜不过。

不过，迂回的路途是会折磨死人的。

B2B创业者，最后瞄准批发店的痛点、渠道的弱点，以及想象的互联网的威力，简直在B2B理论中全部落空了。

B2B在将来渠道格式中所承载的角色，能够是B2B创业初期没想到的。

B2B萌生初期，经销商的惊慌，已变为如今的淡定。反观B2B平台，如今还不能确定哪种形式将来会成为主流。

我坚决地看好B2B，可也看空如今的主流形式。

上面，我将剖析一下，为什么已经想象的少数B2B的途径和形式是不成立的？

去两头化，就是延长渠道环节。B2B甚至想象，直接对接品牌商。

这是承继了C端平台的逻辑。

刘强东在京东新通路成立时就说过，批发店不可替代。那不知道从何时开始，个人信用渗透到生活的方方面面。图书、数码产品免押金借用，办理签证无需银行流水证明，甚至租车住酒店都不需要交付押金……么，可以替代的两头环节是什么？只要渠道商了。

显然，很多B2B对传统渠道理解不够。凡是一线品牌，在中心城市早曾经是自营，订单掌握在品牌商手里。经销商只承当资金、仓储、配送职能。

县级城市倒是以经销商为主，但目前还不是B2B的主战场。用县级GMV，在资本市场是拿不到钱的。

小品牌倒是情愿对接，但B2B却又爱搭不理的。

除非品牌商情愿保持渠道控制权，一线品牌是绝不会把渠道全部交给B2B平台的。C端平台的霸权曾经提示品牌商店大欺客的道理。

中国市场的逻辑通知我们：只要品牌力，没有渠道力，是相对行不通的。

团体观念： 对快消品，目前的渠道，除了对 C类店、D类店分销的二批外，根本没有紧缩的空间。

一说经销商的成绩，每团体都能说一大堆。一说让你做经销商做的事，少数人不敢做。

忽然，B2B出来了，说，我能。

剖析一下经销商承载的次要渠道职能：资金职能、订单职能、仓配职能、推行职能。

订单职能（商流），无疑B2B的集成订单有优势，将来一定属于B2B平台。

仓配职能（物流），无疑统仓统配有优势。无论统仓统配是由平台本人做，还是第三方做，都有优势。我以为物流一定会有两次集成，即仓配第三方会对B2B平台的订单再集成。

推行职能，B2B就不一定有优势了。虽然B2B也可以停止电子化推行或人员推行，但对区域推行而言，小组织更有优势。此处不详细论证，只提出结论。

成熟产品的推行，B2B的电子化推行有优势。不成熟产品的推行，小组织的人员推行有优势。

很早以前，我就考虑过一个成绩：为什么中国渠道那么碎片化？在《中国式营销》中，我们提出一个中国共同的营销概念：交互营销。

交互营销，就是买卖单方都是推销者，还价讨价，后果是大快人心。交互营销对人员的依赖很强，情感投入很关键。这不是平台的优势。

将来的渠道格式，一定是经销商（或推行商）与B2B平台共同承载渠道职能。

共生、共融、共荣，才是合理的渠道格式，不要有独霸的美梦。

C端平台的利润来源，平台流量再分配是次要来源。流量费来源于竞价。

如今有一个说法：C端平台商户少数不赚钱，缘由就是流量费太贵。

流量费太贵，源于C端平台的631格式。即老大占60%的流量，第二阵营占30%，其它占10%BAT都是如此。

这就是说，C端平台的格式，接近于寡头垄断和独占之间。流量是平台最大的资源。

C端流量费之所以贵，是平台格式决议的。C端的流量费也提出：厂商依赖平台流量，没有厂商独立流量，一定得到话语权。

B端平台，将来当然也有导流作用，但远不会达成C端那样的格式。

一是B端平台将来格式，一定是寡头，多家平台构成【恐惧均衡】格式，老大不会特别突出。

二是B端平台的复购率高，导流效果不如C端。批发店的商品构造普通很波动，变化没那么大。下单时，普通会直接调出本人滞销产品。即便有新品，也不敢贸然下单。所以，B2B平台导流的价值就降低了。

翻牌店有战术价值，没战略价值。我也不是全盘否认翻牌店。

可以翻牌的，都是 C类店、D类店，CD类店在批发占比，比我们想象的要低，而且还在持续下降，特别是中心城市。

即便把CD类店都翻牌了，又能如何？

翻牌店的另一个价值，能够是倒逼下游。

如今的渠道现状是：品牌商业务员（一线品牌）和经销商业务员，掌握了A类店、B类店订单，除非有担心的B2B平台，否则是不会随便放手的。CD类店，要么二批在分销，要么到零售市场进货。

对厂商而言，做CD类店的翻牌，无法积聚倒逼厂商的能量。

2015年，我就提出B2B是散布式平台，不同于C端的集中式平台。

支持C端的是全国配送，支持B端的是城市配送。

城市配送的效率，决议于流量密度。10亿的流量，集中于全国，还是集中于一个城市，是完全不同的概念。

所以，这就有总量为王，还是区域为王的概念？

B2B最后的成功，一定是区域为王；最终的成功，一定是总量为王。

先做区域密度，以高密度订单，降低仓配本钱。以效率降低本钱，以本钱优势吸引商户。

B2B的常态逻辑是什么？我觉得是上面三句话：

是不是提升了效率？是不是降低了本钱？是不是留下了数据？

首先，B2B是个效率零碎。这是2016年福州秋糖，《新经销》组织的B2B大会上的共识。无效率，就能降低本钱。

B2B的效率何来？来源于集成订单和统仓统配。订单密度越高，仓配效率越高，本钱越低。当然，管理要素在此不讲。

所以，区域为王之所以那么重要，就是只要区域为王，才有订单密度，才无效率。

区域为王，只做CD类店显然很难，那是B2B的大坑。一定要以效劳的心态，以效率和本钱优势，博得品牌商和经销商的协同，而不是推翻对方，倒逼对方，让对方屈从。

其次，B2B当然留下了数据，而“数据赋能” 才是盈利的次要方式。

基于数据的金融效劳，比方互联网金融。

基于数据的精准传达、推行，而不是导流。精准推行、传达能发生增量，而导流是以付费的低价做存量。

基于数据的产品研发、效劳。

一切决议，皆无数据。

最初，总结一句话：以协同、效劳的心态，获取品牌商和经销商的认同，获取主流订单；以订单密度获取效率和本钱优势；以大数据赋能厂商，改善厂商运营，让厂商自愿为效劳付费。

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