【环球旅讯 邹育敏】2018年3月19日晚间，腾邦国际发布的2017年度财报显示，2017年营收到达35亿元，同比完成175%的增长，相当于2013年度全年营收的10倍；同时净利润到达2.84亿元，同比增长59.14%。

值得留意的是，腾邦国际2017财年的营收构造中，旅游业务营收已到达超越26亿元，占比达74.3%，而机票分销及金融业务营收辨别为4.7亿元、4.1亿元。                

腾邦国际在1998年以机票代理起家，从机票柜台销售、到机票b2b效劳商，再到旅游产业整合者，这其中的变化，不得不提腾邦国际在2011上市之后桩桩件件的投资并购，以及并购发作之后的业务晋级。

在腾邦国际2017年度业绩发布会暨投资者交流会上，腾邦国际总经理乔海、担任战略开展的腾邦国际初级副总经理霍灏、腾邦旅游总经理史进向环球旅讯解读了腾邦国际这些年如何经过提早投资在旅游业步步逆袭。

经过并购整合完成生态卡位

对一家上市公司而言，展开新业务最直接的方式是并购。腾邦国际也不例外。

2011 年上市之后，扎根于华南市场的腾邦国际对开展战略停止了调整，确定了&ldquo以 B2B 业务为根底，重点开展 TMC 业务，OTA 作为临时培育的业务&rdquo的开展战略。延着这一战略思绪，2013年，腾邦国际经过启动全国规划战略，宣布包括对成都华商、西安华圣、南京协友、厦门思赢、杭州泛美等多家公司的并购，初步完成全国性效劳网络的构建。

但腾邦国际的并购真正惹起泛旅游业的关注，集中在2014-2016年。从旅游B2B2C效劳商欣欣旅游，到票代效劳商八千翼，再到喜游国旅、玩途自在行及八爪鱼，并购的影响力不只表现在金额上，也表现在腾邦国际每一次的战略卡位上，进一步掩盖资源商和渠道端，腾邦国际也渐渐甩开票代这一标签。

腾邦国际总经理乔海表示，腾邦国际每一次的投资并购都是因需求而发生，是先展开了业务然后才发生并购行为，在业务展开的前提下保证每一次的并购都可以与原有的业务停止交融并失掉消化。

在&ldquo因需而生&rdquo这个根底上，霍灏进一步解释说，腾邦国际在选择并购标目的时，次要看标的所在的市场排名、运营才能/团队才能、盈利才能和现金流，按这些规范将投资并购逻辑分为两类，一类是投资如今，一类是投资将来。

&ldquo投资如今是指做了这起投资之后，可以经过这家公司的业务增厚利润，取得在某个范畴开展的才能，像喜游国旅；投资将来指的是这一阶段这家公司没有盈利，但是这家公司有战略卡位的意义，公司的开展增速或市场占有率悲观，就像八爪鱼、欣欣旅游、玩途自在行，就属于投资将来范围。&rdquo霍灏表示。

而在2017年，腾邦国际加码投资，次要集中的旅游零售及航空实业上，包括北京捷达、马尔代夫TMA、以及俄罗斯的艾菲航空。

用霍灏的话说，经过前两年的并购渠道端曾经较为完好，这一轮投资次要在于资源和产品，将来还将持续关注新兴技术公司，但是腾邦国际是一家务虚的公司，太烧钱的业务，比方OTA或是盈余较大的业务暂时不会重点触及。

多番并购之后，这些并购企业如何融入腾邦国际所打造的大旅游生态圈，投后整合就是一大关键。

霍灏表示，腾邦国际的投后整合在大少数状况下都会坚持品牌的独立性，&ldquo这些品牌的业务不一样，特性不一样，用户端的零碎和流程不一样，用户的品牌认知不一样，强行整合或许需求改动用户的看法并不明智。腾邦国际做的更多是赋能和资源协同。&rdquo

举个例子，在腾邦旅游集团成立之后，所吸纳的宝中旅游、北京捷达仍然坚持着本人的品牌和渠道，只是在产品端和资源端停止了协同。

经过3年投资并购，目前腾邦国际曾经大致完成了旅游全产业链的规划，包括旅游目的地资源、线上线下的旅游B2B以及旅游动身地线下门店和线上自在行平台。

&ldquo规划下游目的地控制中心资源，包括艾菲航空这样的大交通，有利于发生盈利和波动现金流；旅游B2B不只能消化下游资源，构成引流，还能经过技术晋级优化供给链效率；至于C端的线下门店和玩途这样的线上自在行平台，意义在于临时培育，强化品牌和现金流，经过优质产品和体验，继续扩展腾邦的影响力。&rdquo霍灏如是说。

机票业务转型及加码出境游

当然，应用并购扩展业务板块，关于腾邦国际而言还有另一层重要意义，即进步整个集团的抗风险才能，假定腾邦国际不断以机票代理分销作为中心业务，没有其他业务的战略协同，那2016年航司&ldquo提直降代&rdquo及&ldquo去平台化&rdquo战略的推进对其会是一记繁重打击。

从2017年营收来看，机票业务转型和以包机切入出境游业务两大战略是腾邦国际坚持增长的两个关键点。

#p#分页标题#e#

霍灏表示，机票业务作为腾邦国际的主业，目前的玩法和传统票代曾经有了极大的差异，首先是国际机票在机票营收占比中曾经从2015的35.5%上升到54.8%，&ldquo毕竟国际机票是国际贸易的特殊产品，受政策影响不大，同时分销门槛较高，技术、资金、品牌、商务和运营才能缺一不可。&rdquo

除了惯例的机票分销之外，腾邦国际也在探究一些新的方式。一是和航司共同研发飞行年票/通票，举个例子，用户花3999元就可以一年从深圳飞西北亚恣意国度3次，关于航空公司来说可以提早锁定收益；二是针对境外航司进军中国市场的痛点，腾邦国际为其提供运营效劳，包括提供和OTA等的API对接、境内内政易的领取结算支持，并过腾邦的门店、B2B平台等辅佐销售。

&ldquo前者曾经有产品在玩途自在行上试运营，后者目前仅为柬埔寨航空代运营。&rdquo霍灏表示。

这样机票分销玩法，尤其是前者的用户体验和航司供需婚配能否可以得无缝对接，还有待市场及工夫检验。但腾邦国际的机票业务，或许说航线运营业务的确为腾邦旅游业务的开展打下了产品根底，同时应用门店渠道协助航司停止销售。

2017年，经过腾邦旅游，腾邦国际以航线运营商的身份与各航司协作守旧多条国际航线，仅自营航线就保送超越28万名游客出境，航班次数超越2000班次。

&ldquo这些航线不只是把人从动身地运到目的地，而是经过腾邦旅游的B2B和门店渠道销售，把游客送到腾邦所打造的庄家目的地。&rdquo霍灏表示。

在腾邦旅游的业务中，庄家目的地打造及门店扩张是两个重要打破口。其中，目的地打造的重要义务落在了此前收买的喜游国旅上，目前次要在俄罗斯布及西北亚等中心区域，经过自营的方式，包括自营或参股目的地餐饮店铺、自建或投资目的地特征酒店、寻求购置外地小交通资源和地接社资源，以进步资源整合才能和控制产品及效劳质量。

而在门店的规划上，腾邦旅游在2017年收买了宝中旅游，应用宝中的门店网络及连锁加盟方式疾速扩展了腾邦旅游的门店数量，截至2017年底，腾邦旅游的线下门店数量已到达2000家，这一数据估计到2018年底将会翻倍到4000家。

&ldquo经过包机、航线运营，目的地资源自营，门店收客，如今旅游业务其实曾经完成了闭环，而且每个环节的本钱都绝对可控。置信在2017年的根底上，腾邦旅游的营收和利润率都会有同比大幅增长。&rdquo霍灏总结说。

值得留意的是，无论是庄家目的地的打造还是线下门店的加盟扩张，都存在相应的痛点，前者必需量体裁衣重投入且扩张慢，后者又考验对加盟商的控制力。而腾邦旅游所收买的宝中旅游的优势也在于加盟门店的网络掩盖，这关于腾邦旅游将来的开展可以说时机与应战并存。

对此，腾邦旅游总经理史进补充道：&ldquo腾邦旅游的战术并非大而全，而是经过深耕一个目的地停止资源规划，比方俄罗斯这一目的地，我们经过参股航空公司切入，用一年的工夫把这个单一目的地市场占有率做到20%-30%，用这样的节拍以点带面，确定一个是一个，做一个成一个。至于门店的扩张，瓶颈的确是有的，如今市场上很多门店都是大而不强，所以腾邦国际的机票资源、目的地资源所构成的产品资源，就能为门店赋能。&rdquo

减速片面竞合

在腾邦国际的方案里，2018年的目的是要效劳300万出境人次，完成100亿的营收。

在完成这个目的之前，腾邦国际还要统筹来自行业竞争和投资人关于上市公司的盈利和利润诉求。

以出境游业务为例，低频且利润低是两大痛点，即便如众信、凯撒等老牌出境游效劳商，净利润率也不过2%、3%，下一步在继续打造庄家目的地的进程中疾速带动净利率的提升，是腾邦国际不得不答复的成绩。

同时，在腾邦国际将来的方案里，出境游业务将会从亚太地域步步转移到欧美地域，将来多家出境游效劳商，甚至包括与投资北美最大地接社的携程，将在同一目的地短兵相接，与占据了目的地地接资源的竞争对手相比，腾邦国际的包机业务优势和资源优势如何做强做大，亦是一大考验。

&ldquo腾邦国际的旅游业务虽然营收增长快，但目前还在寻觅安康开展的途径。&rdquo霍灏表示，包括线下门店和OTA线下门店的竞争，目前还谈不上，&ldquo并且竞争也并不可怕，我们摆正姿势去应对即可，目前腾邦国际次要还是着力于规划目的地资源，腾邦是一个生态圈，全产业的渠道是打通的，有了资源之后再经过分销渠道和金融支持去消化。&rdquo

#p#分页标题#e#

关于泛旅游业将来开展的全体预判上，霍灏以为，将来英语国度自在行的比例会上升，但跟团游无法被取代，用户出境游的消费场景会发作一些变化，更注重体验和生活方式，而境内游的大趋向将是全域旅游。

&ldquo无论是自在行跟团游，还是出境游出境游，旅游六要素资源的掌握都会成为中心竞争力，我们如今也在探索更多的整合途径。&rdquo霍灏表示。

可以看到，腾邦国际曾经摆脱票代定位，在做大做强机票销售的同时，也在向真正意义上的旅游运营商转型和开展。那么，接上去腾邦国际能不能归纳好&ldquo资源为王&rdquo的故事，环球旅讯将持续坚持关注。