b2b公司曾经不再是站在边线上的局外人，而是投入了“数据反动”的怀抱。经过数据化公司后台部门的任务流程和资源规划，古代化他们已存的IT架构，他们中的大局部曾经赶超了消费者公司。但是这些努力大多在外部本钱和流程效率上做文章，而不是在销售和用户体验这两个环节上做创新。这两点却又是真正的开展所在。

那么该怎样做呢？我们的研讨在这点上很明白：经过投资目的的一系列数据功用和途径，B2B公司可以改善他们的财绩，而且不只是进步一两个百分点。更确切地说，驾驭了这些范畴的B2B公司发生了8个百分点多的股东投资报答率和高于这个范畴其他公司的5倍多的复合年增长率(CAGR)。

推进企业的优良表现的数据化做法

在过来的3年里，麦肯锡公司测量了大约全世界200家B2C和B2B公司的“数据商值”(简称数商，Digital Quotient，DQ)。DQ值是经过评价有关数据战略、功用、文明和组织的18项管理做法。

这项研讨标明B2B公司在总体的数据成熟度上落后于消费者公司。我们研讨中的50家B2B公司的均匀DQ值是28，但是消费者公司的DQ值是35。

一、在战略层面投入数据化

表现优良的公司发明了专门为开辟和构成市场的数据化战略，它们也用必要的资源来支持这些努力。但是，在大局部B2B公司，数据化战略只被当成大事情。一些项目很难在消费者中打下根基，从然后面会因缺乏的投资健康下去。在我们调查的B2B公司中，只要10%说数据化是他们的投资时首要思索的事。当数据化战略被当成大事情放置一边时，他们通常分裂成更小的项目，这些项目过于疏散，难以集成动力，而且范围过于狭小，难以做出本质性的改动。因而，前25%的B2随着流量往智能终端设备迁移，新的机遇“物联网商业社交时代”也将迎来，通过人的第六器官（智能手机）和智能设备终端的联网互动，从而改变了人的行为习惯和消费方式。线下流量通过LBS定位重新分配，又通过物联网终端智能推荐引擎引导到网上任意有价值的地方，至此互联网下半场拉开帷幕。B公司只要均匀44的DQ值，而消费者公司有50。

但是一些B2B公司正在打破这种形式开端着手于一种“全押”的数据化战略。比方说，GE通用公司迈出了大胆的一步。它认识到它必需做宏大的变化以在市场里作为一个古代数据化产业停止竞争。GE投资了10亿多美元来打造一个新的“工业互联网”(Industrial Internet)市场。为了让这个数据化战略真正成为实践的运营方式，GE将每个业务部门放在一个数据主管之下。CDO(开发总监)的汇报对象是业务部门CEO，这些CEO然后汇报给GE数据部门的CEO，然后最终点头平台投资。

如此的战略转型很困难。这需求在共同的视野上获得管理共识，应战曾经执行持久的制度“真理”和在繁忙中学习心得技艺和做法，但是这能做出很大的改动。GE雄心壮志的技术平台如今赚取了50亿美元的利润，GE也预测其商务将在2020年3倍于如今的规模，到达150亿美元。

二、打造线上线下分歧的客户体验

拥有多个购置渠道的B2B客户，例如现场销售、线上网店等等，往往会比那些单一购置渠道的客户有更多的预算。为了借此获利，需求树立微弱的跨渠道销售体系。但是，虽然如今的B2B客户在决策进程中均匀运用了6种不同的渠道，还是有很多B2B公司正在因脱节的销售模型而挣扎，这些脱节的模型使得客户从面对面的互动到线上环境的转移难以顺畅停止(参考“你能否真正了解你的商业客户是如何购置的？”)。特别是，挪动设备曾经改动了B2B买卖决策者的交互方式。超越90%的B2B客户在决策进程中至多运用了一次挪动设备，还有低于10%的B2B公司在我们的调查中标明，他们是有强迫性的挪动端战略的这个数字只要表现顶尖的那些B2B公司的三分之一。

B2B抢先者们在以不同的方式任务。例如，在荷兰的一家银行ING，无论他们的协作法人客户在世界的哪个角落，他们都可以经过同一个单点的途径进入到实时账户概览、定制报告、并且可以执行付款和对冲买卖。为了完成这项功用，这家银行必需要详细检修他们的客户数据流程，并且使得信息可以在一切的平台上自动更新。如今，客户效劳的全体人员、市场部、以及账户管理员都可以跟踪到客户正处在决策流程的哪一个阶段，并且回应以定制的方案和建议。在他们向批发和法人客户发布这一项全方位渠道战略的第一年，ING的利润增长了23%，市场份额添加了15%，并且取得了《欧洲货币》的“最佳银行”奖。

三、运用数据来激起销售力气

少数的B2B公司还没有掌握完成客户中心化运营所需求的数字化才能，这使得他们十分软弱。我们的基准标明，仅有15%的B2B公司以为他们具有对客户的完好看法(比照2C公司是20%)，而且只要19%表示他们可以了解那些对中心客户的影响最大的客户旅程(比照2C公司是31%)。

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相比之下，顶尖的几家B2B公司正在运用先进的剖析来提升他们整合信息的才能，同时部署相应的工具来协助市场和销售部门了解什么样的出价、内容以及效劳可以让中心客户投出赞同的一票。

例如，在一家电子设备工厂，市场人员可以区分某一潜在客户翻开了一封邮件，但他们的客户关系管理零碎无法跟踪到这位客户花了多少工夫阅读这封邮件，或许他们接上去采取了什么举动。为了取得更强的预测才能，这家公司投资了下一代产品购置剖析(next-product-to-buy (NPTB) analytics)，这项剖析工具可以展现一系列的引荐举动，辅以相关性评分。可见，更无效的定位洞察力协助这家公司提升了8%的销售量。

相似的运用数据的市场理论使B2B公司可以创立高精准定位的活动，从而打破那些意义喧闹或虚伪的客户关系这是一种在高度竞争或分散的市场中至关重要的才能。

四、进程的端到端衔接以提升洞察力和决策力

无效的预售活动引导到获取资历、招标、中标和更申买卖的一系列步骤可以协助B2B公司完成继续的40%到50%的新买卖中标率，80%到90%的重申买卖中标率。但是这样的成功程度需求前台到后台的亲密协作，而且，由于很多B2B公司曾经在后台完成了不错的自动化，他们在把这些流程前台相衔接的时分反而发现了短板。这样的整合性的缺失会形成部门间的多级信息传递、印证复述的屡次转向、缺失传递的日期，以及不用要的技术、使用和数据的分散。

DQ指导者们采取不同的方式来操作。他们运用自动化的决策支持进程以及其他工具把金融、会计和企业资源管理零碎与客户、销售和订双数据衔接起来，从而构成一个整合多方客户的360度全方位的图景。这个联通的网络使得销售团队可以获取在与客户面对面沟通前所需求的客户效劳、支持和金融信息，并且为运营团队理解销售的进程提供了更高的通明度，从而提供资源和执行方案的协助。

例如，一家修建资料供给商经过运用现存客户的订单历史和预期市场的剖析提升了它的成品率。数据协助这家公司区分了哪些潜在客户是最有能够购置它的产品的，这使它的中标率提升了3%-5%。一家全球性的高科技公司运用自动化的区域管理零碎工具来接入交通线路、运输密度和其他要素的运营数据，从而重新规划了它的销售区域。这些步骤使销售人员处于销售现场的工夫提升了25%。

五、发明一种以创新和执行为根底的文明

三分之一的B2B公司破费一年多的工夫将数字化方案从概念转移到施行，不到15%的公司运用了可以减速创新和进步客户称心度的测试学习模型以及疾速原型开发进程。

相比之下，抢先的B2B公司在部署矫捷开发理论和疾速实验方面处于抢先位置。他们与内部合伙人积极协作，并运用数字黑客马拉松等事情来延长学习曲线。例如，一家亚洲保险公司在48小时内举行了密集卡纸会议。它将120名参与者分红十个跨职能团队，并让他们对客户如何处置他们的医疗索赔进程停止重新设计。作为一个敌对的竞赛，当它完毕时，团队提供的模型远远超出黑客马拉松的原始范围，无效地消弭了处置索赔的需求。

六、情愿改动组织构造和目标来支持数字化

在我们研讨的大少数B2B公司，组织构造上的成绩能够减弱数字化方案的掩盖面和无效性。外向流程，无限的通明度，对角色的混杂以及缺乏行政指导的优先级是罕见的成绩。只要五分之一的公司会零碎化地跟踪数字绩效目标，而我们的研讨中只要17%的管理者以为他们可以论述其公司的数字目标。组织成熟度的DQ分数反映了这些成绩。B2B公司的均匀组织成熟度只要27%，接近“落后”的范围。(相比之下，消费行业的均匀组织成熟度为35.)

另一方面，DQ指导者努力创立一个支持他们数字化转型的组织构造。有些人像默克一样，投资于以研讨和创业热点为中心的创新中心，以开掘有前景的研讨以及树立答应或协作布置。其他公司曾经树立了风险资本武器和半自治数字中心，就像GE新的GE数字单元一样。

表现最佳的数字公司也情愿消弭其目标，并战略性地考虑什么类型的措施和鼓励会到达他们想要的后果。这并不意味着发明更复杂和更多的绩效目标，而是重新审视公司如何权衡停顿和制定一些真正无效的目标。例如，当Dan Levin参加Box作为首席运营官时，他认识到公司的大少数客户每月领取一次费用，这损害了公司的资本效率。为理解决这个成绩，Box需求将预付款率进步到70%到80%。为了推进转变，Levin变革了销售补偿构造，使奖金和佣金的多少取决于某些预付目的的达成。在转变之本着网络面前人人平等的原则，提倡所有人共同协作，编写一部完整而完善的百科全书，让知识在一定的技术规则和文化脉络下得以不断组合和拓展。 后的那个季度，Box的销售部门在不减缓增长的状况下完成了扩张目的。

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B2B公司有才能采取更构造化的数字化办法，更多地控制速度，并更好地确保资源和投资流向最有价值的时机。我们的研讨标明，经过专注于与客户和财务成功最具严密联络的数字化理论，B2B公司将有才能发明和维持明显的临时价值。