快消品B2B错在哪了？

目前看，一些快消品b2b形式能够存在方向错误。招致一些平台曾经跑了多年，但到目前还没有找到明晰的业务方向，还没有赢利点，还在盈余，还在烧钱。也有一些平台能够曾经难以为继。也有的曾经加入了。

快消操行业+互联网改造的两个方向

讲快消品企业的互联网改造，需求看清两个方向，也就是互联网+，还是+互联网。

根据我的研讨，这两个形式，虽然只是一个+号顺序的改动，但实践能够代表着两种不同的形式、两个不同群体的人、从不同的思绪动身，玩的能够是完全不同的东西。

我的定义：

+互联网就是在以往传统产业、行业、企业的根底上，用互联网的思想、手腕、形式去停止片面改造传统企业形式，提升行业、企业效率。

这个形式是传统企业在玩，是在原有企业业务框架根底上，去+互联网，他们目的很明晰，就是提升企业效率。

目前比拟有代表性的是银行企业，根本曾经全部完成互联网化，银行效率大大进步，运转本钱大大降低。并且全体的运转流程都在发作基本改动。

海尔企业更是一个传统企业片面互联网化改造的典型代表。海尔企业的互联网改造，是张瑞敏在精确判别互联网对传统企业带来的片面影响根底上，对企业停止的片面互联网改造，包括企业片面转换互联网形式、理念，以及为应对互联网环境对企业片面的组织改造，重构了企业互联网环境下的运转体系。海尔不是复杂的在做电商，也不是复杂找电商协作，也不是复杂的跟随电商企业形式去做电商。而是对企业停止的片面互联网改造。

互联网+就是互联网企业，依托其掌握的互联网技术、选择合适的行业试图用互联网手腕去改造出一种新的商业形式。譬如看到了互联网可以卖货，创新出了电商，包括B2B、B2C，看到互联网可以社交，创新出了微信。

目前，包括BAT以其对互联网的认知与掌握，曾经疾速切入多个范畴，特别是消费效劳范畴。

但是，从目前来看传统企业在做的+互联网，与互联网企业在做的互联网+来看，存在很大的差别。传统企业在做的+互联网更多关注改动行业、企业效率。互联网企业在做的互联网+更多关注的是买卖效率，关注互联网思想的人特别关注的用户、流量、GMV等一些目标。在注重行业效率方面能够存在一些成绩。包括看到目前的各个电商平台都存在这样的成绩。

在这方面，目前看比拟典型的如电商的爆款思想、特价形式、炒作营销，以及“深谋远虑”的思想。目前很难说这些思想的对与错。总觉得在这些方面，比照传统企业，互联网企业对快消品等各个行业的关注度还不够，在运营的根本功方面也还差一些“火候”。互联网企业看后果看的重，进程的运作比拟集约。就像京东讲的：复杂粗犷。

再一个觉得是互联网企业过于“科学”互联网，有点以为只需是粘上互联网的边，似乎就无所不能，想+什么就能+什么，想打击谁就能打击谁。

比拟典型的是17年中旬，京东曾放言：要特别选择许昌，用复杂粗犷的手腕，深度打击线下企业。后果是后期的雷声很大，究竟是发生了多大的打击效果未见有任何信息。

那么目前在快消品B2B范畴也在出现这样的两种方向：后期更多的是互联网企业，或有更多互联网认识的人，看到快消品渠道环节存在的“痛点”，看到的市场机遇，开端用互联网的思想、形式做起了B2B。但他们关注的是装机数、注册量，注重GMV，手腕也是复杂粗犷，就是价钱补贴+串货，甚至提出要革经销商的命。

从我看到的一些B2B+快消品的平台来看，虽然故事讲的是改动行业效率，但是其运营完全是两会事。完全没有看到改善行业效率的举措。没有看到改善厂家效率的举措，改善经销商效率的举措，改善终端批发店的举措。甚至本身还存在很多成绩，就打出了“替代经销商”的豪言。

当然，在这当中也有一些平台虽然也是B2B+快消品，但是总体做的很扎实，的确十分值得学习。

目前，有越来越多的经销商看到了互联网对改善业务效率的价值，包括一些快消品厂家，曾经开端了+互联网的举动。17年，我也走访了几家转型B2B的经销商企业。在与他们交流时，他们解释的目的是十分明白的：他们做B2B就是想如何借助互联网工具，把本人的业务做得更好。因而他们就是实真实在的做，一不刷单、二不补贴。

B2B+快消品错在哪了？

从互联网的开展途径来看，首先是具有互联网认识的互联网企业、本次涌现的 AI、区块链和物联网热潮不同于以往，将对产业、社会和生活产生真正堪称“颠覆性”的变革。IT 技术人员需要全方位地“换脑”：对原有的知识结构进行全面刷新，全面升级。互联网人，以其对互联网事物的敏锐，率先举动，推出相关的创新形式。但是其后，总会有一些传统企业的人员，会看清这种形式创新的价值，来考虑如何更好的+互联网。

并且从目前的快消操行业状况来看，我的剖析，将来在快消品渠道环节也将会同时存在B2B+快消品与快消品+B2B两种形式。

#p#分页标题#e#

也就是一些具有较强互联网思想认识的人，会在用互联网的形式玩B2B+快消品，那么也会有更多的厂家、经销商会看清互联网对改善渠道效率的价值，会参加到快消品+B2B的举动当中来。

从剖析后期的一些B2B+快消品的平台到目前的开展困境来看，我以为他们能够犯了以下几个方面的错误。

用C端的销售思想做B端的买卖：目前看，后期介入到B2B范畴的一些平台企业的运作形式，根本沿用B2C的操作套路，就是靠BD推行注册用户、靠价钱补贴拉动复购，以一种“走马观花”式的开展方式，完成“所谓的市场掩盖”，实践一个市场基本谈不上掩盖。只能说是“到此一游”。

我以为假如做渠道形式B2B+快消品，这样沿用C端的玩法，最终的后果很难生活。完全不具有生活条件。

由于你这样的玩法地道是在“自嗨”，不会有厂家、经销商与你配合。

没有厂家配合的渠道商相对没法生活。特别是在快消操行业，自身是一个利润很低的行业，需求厂家、渠道商的严密配合，没有厂家支持，渠道商不具有生活的条件。

目前看，一些平台后期靠补贴签下的客户完全没有用户信任，没有客户黏性。

所以2B就是2B，不能照着2C的思绪来做。

用明天的行业认知做将来的行业形式：其实看后期一些平台设计的商业形式，大多对行业认知比拟浅薄。大多是在现有渠道形式的根底上一种复杂的翻版，也就是由以往的访销、车销变成了复杂的线上形式。

对快消操行业来讲，+一个线上订单工具的确是十分重要的，但是仅仅是一个订单手腕的改动能够并不能处理基本成绩。

我的观念，以后的做互联网改造切忌“照猫画虎”，也就是复杂的线下形式线上化。更重要的特别要看清，目前的快消市场在发作变化，将来一段工夫还将发作更多变化。譬如目前的终端市场曾经多元化，渠道也必将多元化，小店的数量在增加，假如你做的B2B只盯着传统小店，只是盯着传统经销商渠道形式，能够不会顺应以后曾经发作变化的快消品市场。

讲故事讲不出将来：看到一些平台，能够受制于资本，不断把讲故事当重点，其重点不是做市场，而是变成了做给资本看，给资本讲故事。

也有一些平台，过于轻视实体业务，过于注重技术成绩。

我的观念：任何企业，你的业务逻辑一定是中心，技术一定是为业务效劳的。一定不能“舍本逐末”。

“倒逼蓬勃发展的行业不仅给从业者提供了巨大的发展机遇，也带来了全新的挑战。”厂家一定是错的：也有一些平台，提出了所谓的倒逼概念。也就是希冀做了B2B就能构建起一个有价值的市场体系来，先是想撇开厂家本人干，干成了再开张厂家入局。

我的观念这种想法过于天真。首先，没有商品资源的严密配合你拿什么去构建有价值的市场体系，即使是你构建起来了一个有价值的市场体系，你与厂家之间也是一种相互应用，互相配合的关系。

我不认同倒逼的概念。快消操行业的互联网改造，没有倒逼，只要协作。

当然，目前一些平台企业还存在诸多成绩。中心点是对行业的认知，特别是对快消操行业如何片面交融互联网的认知。

当然也存在包括对企业管理的认知。一些平台，团队管理、企业运转、流程设计等等一些方面都存在较多成绩。

B2B+快消品的革新方向

目前从一些平台的运转状况来看，一些B2B+快消品的平台，曾经到了需求尽快转型的关键时期。如何转型？提出以下几个建议，仅供参考。

转型快消品+B2B：也就是从实真实在做快消品渠道商开端。不要还是光想着替代谁，打败谁，而是需求实真实在先把如何做渠道商整明白。

借助本人的互联网优势，的确能成为一个先进的具有互联网才能的新型渠道商。