（原标题：中企非感性投资失掉遏制 “投后管理”须补短板）

近年来，受害于国度政策利好，中国企业大规模走出去以及海内并购案例激增。与此同时，中国企业“出海”进程中遇到的地域文明、人员差遣、整合零碎等成绩逐步显现。“如何感性地走出去”，以及“走出去之后如何规划”是众多“出海”企业必需考虑的成绩。

毕马威征询效劳主管合伙人王镇华近日在承受《国际金融报》记者采访时表示，“一带一路”建议减速了中国企业走出去，但企业走出去的目的很重要，在企业并购、投资整合、人才差遣等方面，都要了解和顺应外地市场，做好充沛预备。

非感性投资失掉遏制

中国企业走出去曾经成为一种趋向和潮流，特别是自2013年“一带一路”建议提出后，金融、内政、科技等各配套政策的支持为中国企业出海提供了更多便当。

在阅历了前两年的迸发式增长后，去年中企出海投资出现降温趋向。中国商务部的数据显示，2017年我国境内投资者共对全球174个国度和地域的6236家境外企业新增非金融类直接投资，累计完成投资1200.8亿美元，同比下降29.4%。

中国产业海内开展协会秘书长和(港股00001)振伟以为，2017年对外投资大幅下滑是一个感性回归的进程。此前，我国对外投资延续14年坚持高速增长，其中包括了许多非感性投资成分，2017年对外投资大幅下滑，阐明国度微观调控起到了作用。“去除非感性投资的成分当前，2018年对外投资很有能够恢复正增长”。

虽然去年对外投资增速有所下滑，但国度鼓舞企业更好“走出去”的步伐从未停下，并且在制度上逐渐完善。

2017年8月4日，国度发改委、商务部、人民银行、内政部结合发布《关于进一步引导和标准境外投资方向的指点意见》，明白了鼓舞类、限制类和制止类的境外投资类别。

随后，2017年12月18日，国度发改委、商务部、中国人民银行等五部门结合发布了《民营企业境外投资运营行互联网思维，就是在(移动)互联网+、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。为标准》，从运营管理、合规诚信、社会责任、环境维护、风险防控5个方面，对民营企业停止引导和标准。

紧接着，去年12月26日，国度发改委又发布《企业境外投资管理方法》，新方法于2018年3月1日起实施，《境外投资项目核准和备案管理方法》（国度发改委“9号令”）同步废止。

中国企业出海投资并购的需求本就很高，政策上的鼓舞进一步激起起中国企业走出国门的积极性。

中国企业走出去关于扩展海内市场，取得先进技术，促进国际经济构造转型和开展均发扬着重要作用。

毕马威征询效劳主管合伙人王镇华对《国际金融报》记者表示，关于走出去的中国企业，一方面一定会对本身的消费总值或全体利润起到促进作用，可以更合理地配置资源和资产，在不同地域投放不同的资源，取得最高报答；另一方面，在与国外企业并轨的进程中，也可以自创国外优秀的管理经历和运作形式，有选择性地调整本身业态，对国际业务停止再次晋级。这是一个相反相成的进程。

但是就目前状况来看，并不是出海对一切的企业有利，出海需求思索很多综合要素，比方去哪个市场、产品在该市场竞争力如何、在这个市场能否学到新的技术等。

“中国企业在海内并购时，应该首先思索本身优势和外地市场成熟度能否契合，不同的地域有不同的优势产业和不同的政策法规，中国企业应该寻觅和本身契合度最高的产业或地域作为切入点。除了商业环境上的差别，在后期市场调查时就应该充沛思索到文明和管理上的差别，关于将来的文明倾向和管理形式有明晰的定位。这样关于标的企业的收买会谈，也可以更有针对性地停止。”王镇华表示。

王镇华还指出，“一带一路”建议给了中国企业更多走出去的机遇，但不能运用死板的方式进入海内市场，该当量体裁衣，并不是成功进入泰国的形式便可以照搬到印尼；中国企业在走出去之前，要看清风险，切记不能为了走出去而走出去，要将风险的影响力降到最低；另外，中国企业在走出去之前要做足预备，要从整合零碎、管理、人员等方面做好后期考量，不要等到呈现成绩之后再去寻觅处理方案。

“投后管理”须补短板

相较其他国度，中国企业具有更大的灵敏度。特别是中国变革开放40周年以来，中国企业实力呈现很大提升。

跨境并购、海内并购，是中国企业走出去完成国际化运营最常用的手腕。而中国企业大规模走出去以及海内并购整合进程中的阵痛并不鲜见，急剧增长的投资异样带来一些出其不意的费事。

赴美投资超越十亿美元的“玻璃大王”曹德旺在美国遭遇文明抵触，福耀玻璃(行情600660,诊股)(港股03606)因劳资关系、任务平安条件等成绩而水土不服。商务部发言人孙继文对此事回应时称，希望企业在走出去进程中可以充沛调研，迷信论证，谨慎决策，使走出去的步伐愈加稳健，更好地展开国际化运营。

值得留意的是，在海内投资并购活动中，企业“重投前轻投后”的景象较为普遍。王镇华表示，投后整合方面次要面临的成绩和难点包括：海内企业规划复杂，能够在多个海内区域有不同水平的规划；国际企业关于相应的海内人才构建及组织机构使用经历优先；现行管理经历并不契合国际管理要求，海内并购公司难以归入现行体对于互联网金融P2P企业来说，支付市场完善的标准和管理系统将彻底改变互联网金融行业的格局，不仅给从业者提供了的巨大的发展机遇，也带来了全新的挑战。系；中东方文明、管理理念上存在宏大差别等。

“如何管理投资并购后的企业”成为企业管理层思索的重要议题。特别是随同着大规模的海内扩张，股东关于加强海内投资报答的要求，以及国务院国资委等监管机构关于无效管控对外投资等议题的进一步关注，走出去后的企业如何完成协作性增长，并慎重管理整合进程中的运营风险显得尤为重要。

王镇华以为，从实践操作层面来看，“投后管什么”、“怎样管”可遵照如下建议：树立投后管理团队，经过“现场派驻+近程任务”的组合形式，来应对被收买企业的“特性+个性”成绩；前瞻性制定详尽整算计划，明白交割前后各项关键事项里程碑，包括但不限于：组织架构、人员配置、沟通机制等；自始至终坚持单方团队尤其是中心管理层的亲密沟通，防止因地域、文明、政策等引发的管理窘境；在并购前关于外地的法律和监管有零碎的理解，排查目的企业缺陷，明白管理“红线”，在投后第一工夫展开排查，补偿破绽。