众所周知，做HR是很苦的。HR的任务，可以做得很大，也可以做得很小，次要看从哪动身。从远一点的角度看，有了业务的战略，才干构成组织的战略；有了组织的战略，才有人才的战略。很多HR只是落在了人这件事上，而这往往是事半功倍。所以，HR得有一个输出和输入的进程。关于HR来说，一个重要的输出就是战略。
组织开展周期图
HR要做的，是延伸组织的生命周期
一个组织相似于一团体，是一个生命体，从出生到死亡，是一个自然的进程。每个HR都要面对这个进程，而优秀的HR会让这个进程继续地更久。不同行业的企业生命周期也不同，在高科技行业，技术的迭代超乎想象，周期会更短一点；群众消费品、医疗行业里，组织的生命周期会略微长一点。无论如何，我们要做的是在这个进程中，让组织运转得愈加安康、波动。
一个组织的存在是为了什么？为什么人要勾结起来？其实，组织自身是比拟违背兽性的，人最自然、最抓紧的形态是集体的形态，而一旦组织起来，人就会开端戴面具，很多人事的任务都是这样。但是集体的人，力气是不够的，所以经济的开展进程是不时把人联合起来，做更大的事。一旦把人组织起来，三人行必有我师，五人行必有人杰，七人行必有混蛋。不去议论善恶，组织就是这样。
所以，做组织的进程，在享用组织勾结带来的更大利益的同时，也不得不面对组织中兽性的变化。尤其是工业化时代带来的层级构造中，上级的薪水、提升、利益由下级掌握，人为了各种利益会歪曲原本的情况。但是在所谓的互联网时代，其实可以让人无机会在回到人的自身的状况下，做到一些之前勾结起来才干做到的事情。
一个商业组织中，人勾结起来当前，会获得更大的经济利益。这个经济体自身会越来越大，绝大局部的公司最终都会开展成为一个giant，或许说托拉斯。我当年进阿里的时分，员工只要一千七百人，马云大局部都看法。如今能够曾经有4万5千多人了，工号曾经到了12万左右。但组织最初都会僵化掉，好的公司会存在得更长一点，死的时分姿态会更好一点。
可以临时生活的企业都是把初心做到极致
那些临时生活的公司其实都是十分复杂的，使命、战略没有那么复杂，就是坚持初心。比方我效劳过的强生公司，它的原点是要解除人类的病痛。因而，一个有雄心的HR，在一个晚期的组织里，要协助公司有更高的档次。我们说，一切不赚钱的经济组织是流氓；但只为赚钱的经济组织是更大的流氓。商业的事情，最好要以公益的心态来对待。这不是说不赚钱，而是要有利他的想法。就算企业死的时分，他人能敬一个礼，墓志铭也能美观一点。
当然，商业组织必需赚钱，没有利润就走不下去。一个组织，从一个初心十分明晰的、小而灵敏的构造动身，开展到组织庞大，这个进程走着走着就会迷失，变成一个机械化的组织，兽性被歪曲，被经济利益和时机所驱动。这个进程里，怎样让组织在生长进程中还能坚持初心，坚持利他的想法，是HR战略的动身点。
很多人创业的时分，终点并不是那么明晰。但通常可以创业成功的人，在利他思想方面，是有潜认识的基因存在的。我2004年进阿里的时分，从没想过明天它会做到这么大。事先还有其他选择，但有两个要素促使我选择了阿里。第一个，马云面试我的时分，没有问我做过哪些HR的任务，而是不断在跟我聊金庸的武侠小说，聊对侠义肉体的了解。其实武侠肉体中仗势欺人的理想，内核就是利他思想。这个面试让我觉得这个公司很特别。
明天不论外界怎样评价马云，我晓得他不是装出来的。他做事情的动身点，对公司的定位，一定有很弱小的利他的动因。第二点，马云给我两个选择，一是做HR，二是去阿里的中国事业部，学习做网站和业务的时机。历来公司招人都恨不得把你之前的任务才能和经历都榨干，阿里还让我拿着工资去学习。我想，这公司是一家什么样的公司啊？这公司能活下去吗？但是，就是由于这两点，我在一切人都支持的状况下，选择了当年还很不起眼的阿里。
企业十年、二十年走下去，其真实最后一两年路开端的中央，曾经有辨别了。事先做阿里云，开端每年几亿美金的投入，都是亏钱的。大家都支持，马云说必需做。做阿里云的目的就是为了让中小企业不需本人养IT的人，不需求效劳器和专业人员，存储跟计算有一个公用的平台来分担这些本钱，它们只需求专注于本身擅长的中央。阿里的使命就是让天下没有难做的生意。从经济的角度看，每年投入这么多划算吗？明天看来，阿里市值的一局部就是当年几十亿的盈余带来的。但是当年没人晓得会有明天的利益。
HR最终输入的是企业文明
说回HR。HR最终是要树立这个公司的文明。文明是什么？无论是做薪酬福利、奖励鼓励、招聘、选育、选拔、考核，是为了什么？最终就是为了给组织留下一些可以传承的东西，这些东西看不见摸不着，不是贴在墙上宣传的，而是组织中互相的默契。这种默契，让组织在生长进程中每一个重要决策点上都能避过一些坑，让文明可以传承到每一代不同的掌权人手中。一切HR的努力，假如不能沉淀成组织的默契，那就是一个失败的HR。后面说HR的输出是战略，那么HR的输入就是企业的文明。这种文明，能让组织的决策本钱、沟通本钱、执行本钱大幅度降低，能让组织在生长的进程中还能坚持现在的风华正茂。
假如我们退一步来看，在一个组织里，HR为什么存在？HR应不应该存在？我本人在阿里这十多年，每天都会问本人：假如我被马云炒了，假如我把HR团队解散了，这个公司有没有损失？损失是短期的还是临时的？是什么量级的？当你逼问本人这个成绩的时分，所谓的HR的战略，就有了雏形、温度、情感和灵魂。HR要协助组织树立、沉淀、传承的是什么？就是战略上所谓的使命、愿景、价值观，而商业形式、业务、产品是最表象的。明天，一个组织区别于另外一个组织的基本缘由，抽丝剥茧地来看，就是前者；而只需前者得以保证，做什么都会成功。
以阿里为例，阿里的使命、愿景、价值观，是历来没坚定过的。使命，答复了组织为什么要存在？组织要处理什么成绩？比方方才讲的强生的使命，就是为理解除人类的病痛。文明的灵魂是从这儿来的，假如你的企业如今还没有使命或许不明白，要让它有；假如曾经有了，就要让它传承上去。这是随着组织的生长，根本不会变的东西。而愿景，是权衡使命有没有达成的规范。
阿里在相当一段工夫里提出，要成为全球十大网站之一，然后树立电子商务生态链，成为数据分享的平台等等。HR树立的KPI就是协助公司在某个阶段把公司的使命、愿景落到各个部门里，落到关键目的上。比方我04年进阿里，事先公司的次要目的是营收、人均效率和C2C的业务，我做的大局部任务就围绕着b2b和淘宝。HR要可以让使命、愿景这些软的东西，变成理想的目的。HR要明白战略分解跟组织建立之间的进程衔接，就无机会在高层的决策中有一席之地。就人谈人，就组织谈组织，很难被那些业务部门所承受。所以要以终为始，来确定阶段性的重点。
基于使命和愿景，HR要因时因地、因情况采取不同战略
HR和公司的使命、愿景，组织要传承的东西以及传承的手腕要婚配。阿里的文明基调之一是伟大人做特殊事，相应的，我现在在招人方面的战略，就是大进大出。每年进20003000人，淘汰其中的1500人。事先的定位之下，阿里是不置信所谓的精英的。事先阿里次要效劳于中小企业，有的客户甚至在山村里，所以组织与人的战略要配套，次要招一些大专毕业，有过半年到一年任务经历的。阿里早些年是不做校园招聘的，由于任务很苦，先生刚出来是不习气的。渐渐开展，开端做一些校园招聘，但次要针对二、三流学校里中等偏上的先生。
马云事先是要做可以一代代生活下去的公司的，这决议了我们的人员选拔必需采用外部“洗脑”，要自主培育人才，大规模培训。招人是“宽进严出”，通常招一百多人，留上去的只要五六十，剩下的就送去火线打仗；两头用考核再刷掉一半。
明天我们说什么马云的子弟兵，就是这么训练出来的。04-07年，阿里大规模招人，人员流失率也到了100%以上，招2000人出去，淘汰1500，也能够全淘汰了。阿里如今3万5千人，有十几万的工号，就是这个缘由。但那些经过高强度训练留上去的人，说被“洗脑”也好，他们对阿里的信心和情感的归属是十分强的。
HR不只是要用鼓励、考核留住员工，而是要让员工与公司树立情感上的衔接。这是说HR要去讨好员工，让他们快乐吗？不是。我手下的每一个员工，我都打过不及格的分数。分数直接跟工资奖金挂钩，不及格就是没有奖金、没有任何提升时机。虽然我损失了他们的利益，但不会影响我们的感情，他们晓得我打这个分数的缘由，从不质疑。
我给本人的上司打不及格，其实并不影响组织的凝聚力。有伤疤，才会本着网络面前人人平等的原则，提倡所有人共同协作，编写一部完整而完善的百科全书，让知识在一定的技术规则和文化脉络下得以不断组合和拓展。 让组织愈加严密，风花雪月、天晴日丽的时分是构成不了团队的。只要打恶仗的时分，才会构成最原始的那种具有江湖气味的组织。所以，组织必需阅历从团伙再到团队的。假如一出去就是你有你的事，我有我的事，大家戴个面具，进会议室磋商、沟通，仿佛都赞同，仿佛也没赞同，出了门心里就本人嘀咕。这个组织迟早会迫近死亡的。
所以做指导的，心要慈善，刀要快。不行的人你要拉他、扶他，那就跟钝刀子割肉一样，还撒点盐，就是不敢下这一刀。其实我打过不及格的人，他们“死亡”的概率会小很多；反而假如永远让他处在合格的场景之下，他“死亡”的概率会更大。所以，这其实就是在一个组织之中传承文明，由于文明的载体是干部。
指导为什么能成为指导？是大家情愿跟着他，而不是由于组织的任命。所以，指导最重要的责任是，让那些5分的人变成7分，7分的人变成9分。大家之所以情愿跟着你，是你能让他的market value添加。史玉柱当年的巨人大厦倒了，资金链断裂。他的十几个兄弟，掏完本人的钱，又借亲戚冤家的钱给他，最初东山再起。好的指导就像一个好的组织，好的组织也一样。跟着好的指导，本人能变得更好一点。
其实我们做人事任务就是这样，让团队由于你的存在比原来好了一点点，就是成功。我原来在阿里，好多人跟我说要走，我会帮他剖析，假如他要去的单位十分好，我会欢迎他，即使他是一个主干。回归到基本，一个组织的中心是什么？说究竟是要聚集一帮人可以不计较短期利益，为你卖力。这听起来很江湖。其实做HR很需求关于兽性自身的知识性的了解，遗憾的是我们被那些所谓的招聘、鼓励等等套路化了，很多套路的东西往往会让这个组织更快地迫近死亡。
回到方才的例子，阿里后来有段工夫停了一切内部请来的培训，开端让外部的人本人讲。一切的人，谁想提升，谁先讲课，以此来促进干部培育、开掘人才、梯队建立。最好的指导首先是最好的教师，指导有一个很重要的职责就是反应辅导。我置信，最好的学习方式就是去教。阿里坚持训练本人的子弟兵，本人培训，不从外边找人。
我讲这些案例，是想让大家晓得，不要自觉置信那些最佳理论。HR要因时因地、因情况不同去采取不同战略。比方阿里07年当前上市，开端转型，我招人也就开端转型了。开端进一流学校，招最优秀的人才，走精英道路。从大进大出，到渐渐膨胀，再到渐渐关门，进阿里变得十分难。
有时分我们纠结种桔子还是种芹菜？其实，桔子、芹菜都很好，但是你种的东西要合适本人的土壤。异样一块土壤，春天、夏天、秋天应该种什么，能够都不一样。所以HR是个手艺活儿，这个手艺活取决于：第一，对企业的初心和开展阶段的了解；第二，对兽性的了解。
从团伙到团队，再到组织、生态
BAT之后，新的一代独角兽的公司，体量曾经十分大了。其中一些比拟火的，包括程维，滴滴的CEO；张一鸣，昔日头条的开创人；王兴，美团的开创人。最近他们有一个外部交流和对话，都是关于组织外部的成绩：
程维：我比拟焦虑的都还是外部的事情。在我看来，内部的环境永远是有应战的，但是外部团队不时生长才是应对应战的关键。比方我们的团队十分快地扩张，我们能够也没有很好的体系去协助他们融入，协助他们晓得目的，在他们碰到困难的时分有人去帮他们劝导，给他们一些协助，那这是我觉得一切的内因。假如团队好，一切的应战都不是成绩。
张一鸣：我跟程维差不多，也是外部的事情。内部的成绩是后果，我比拟关怀人或许公司管理机制，公司外部零碎。我次要还是要让团队安康。
王兴：我觉得外界市场还有很大空间的状况下，团队一定是最中心的事情。
所以，不论在什么时代，即使是如今的互联网时代，组织成绩依然是一个决议性的成绩。组织具有本人生长的规律和生态，不同阶段的组织面临的成绩也不一样。
组织开展的历程是，从最早的团伙到团队，再到组织，到生态。不同的企业处于不同的阶段。团伙没有边界，有事大家一同干，这是晚期创业公司最典型的形态。但是组织要生长，肯定要走过一个有目的的进程，包括团体目的、组织目的再到组织使命。方才说HR必需要懂战略，战略不是那么玄妙的东西，就是使命、愿景、价值观。组织一定会生长，在这个进程中，不要忘了最开端的价值观。
革新时代，不同的组织形状要“软”“硬”兼施
组织的增长是一个几何量级的增长。首先是团伙形式，野蛮生长时期，在50人以下，这是组织最有生命力的时期。组织要生长，必需要更多的人才干取得规模效益。50、100人之后，分工、沟通、协作的本钱，就开端几何级数地复杂起来。一百人以下，最好用团伙作战的方式，决策就由拍脑袋决议，这时分拍脑袋的决议未必就比规章制度约束之下一丝不苟出来的来得不迷信。HR此时不需求做那些体系性的东西。100人是一个比拟模糊的门槛，100人以下的组织要做得尽量的“软”，不需求明白的岗位、薪酬，混沌运转；而100人以上的组织就要尽能够做得“硬”，这些条条框框要做起来。
一个组织假如有100人以上，就需求有人专门做人力资源的任务了，要思索岗位职责、分工协作、决策机制、受权、财务权限、考核体系、流程等等，就会复杂起来。100人到500人之间，分层协作的流程和受权体系的树立，就需求HR发扬真正的作用，完成业务流程的梳理。业务流程就包括产品制造的进程和制造进程中的权责分工，比方制造行业，工厂经理上司领班、工段长，辨别是什么责任，应该怎样管理、鼓励；销售跟工厂两端又应该怎样在鼓励的婚配上去处理差别成绩。这个阶段HR不需求想太多，要专注在流程上，要协助公司渡过混沌无序期。
500人再往后，业务通常曾经开端多元化了，有不同的业务线。1000以上到5000，通常都有事业部制了，HR需求在原有的划一划一的母体之下，兼容并鼓舞有跟母体完全不同的做法。
比方说淘宝创建的时分，管理方法是另外一套体系。这时分要有一定的母体性的根底标准，文明架构、鼓励奖励、绩效管理、干部培育等框架，作为根底的运营规则和机构；但是要能容忍并且能推进母体之上生出新的东西，不要用母体的东西去框限他。就像淘宝，我们给淘宝开了和阿里完全不同的股权方式，在淘宝任务的人，股权相当于阿里的十几倍。由于不确定性和风险远大于阿里。
再比方阿里影业，一个三、四百人的来自四面八方的人组成的公司。我在阿里影业的时分，他们要做阿里集团干部考核的那一套东西。我说不能做，这个公司还没打过仗，连谁是干部都不晓得，怎样做干部考核。5000人以上到10000、20000人，除非开端高度的跨界运营，否则就应该拆成更小的单元，小的事业部，允许在事业部里受权，允许和母体不一样。但是根本的使命、愿景、价值观，干部的根底规范，不能丢掉。
HR要做的，就两件事，怎样分配利益、怎样决议权利。组织小的时分不需求太多标准，大一点再去标准；再做大当前，反而又要拆小再来做。阿里做到很大的时分，我们把公司拆成35个事业部，淘宝、领取宝全部打散，就是为了回归到组织的最佳规模。明天讲互联网时代，无边界、无层级，其实优秀的组织往往在从小到大、再从大到小的规律中循环。在这个静态里，HR要依据不同的情况做不同的规划。这就是框架性和使用性之间要做的合理协调。
兵无常势，水无常形，一切为了战略
这是阿里的组织衍进图。做HR是兵无常势，水无常形的。架构历来都不完满，架构是不时开展变化的，但每一次变化都会把业务带入下一个阶段。为什么要有架构？就是为了战略的落地，战略得以保证，才干完成组织保证与人才保证。架构是处理战略落地和文明落地中次要矛盾的重要手腕。
架构调整了，没有人也不行。每年阿里会有几个严重的活动：第一是确定业务战略，马云带队，明白业务，比方电子商务、领取、物流等等。第二，业务完成当前，讨论组织战略，组织架构要怎样动，怎样切、合、并。我之前苦心运营了三五年的阿里学院，有三五百人，一下就给切了，由于在战略上找不到可以定位的中央。那么队形变了，我的责任也变了。组织调整进程中，HR跟财务、CHO跟CFO是两个最重要的角色。第三，组织构造调好了，接上去是人才战略。每年会有半个月左右工夫的干部清点，依据业务战略站好队，依照队形去打仗。所以，CHO是从这样的角度去促动企业的人事和开展的。
互联网时代的人才战略用人之长，限人之短
架构的调整是为理解决成绩，而不是追求完满。有次我跟马云争论，我说这团体不能做副总裁。他说，你让他做的话，做着做着他就会像副总裁了。在互联网时代，对人才的吹毛求疵，是十分可怕的。由于信息迭代太快了，所以要不时试错，不存在规划。互联网在变化之下的人才战略，那就是勇于去试错。但前提是，用人之长，限人之短。
木桶原理说短板决议一团体走多远，其实不对。弱小的人一定有弱小的弱点，这个世界是均衡的，所以不要吹毛求疵，要用他的优点，不一定要补他的短板。在明天，疾速迭代试错的前提是，假如这团体在这个阶段是最能发扬他的价值的，虽然他有很多让人担忧，甚至不能容忍的成绩，也得放他上去，然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。优秀的人往往有很多缺陷，我们不需求去修正他；要是优秀的人很容易被改动，那他也不是优秀的人。
我在05、06年树立了人力资源的“政委体系”，一个动身点就是补短板。阿里的人事故成了“政委”，“政委”的权利十分大，可以否决一个部门的业务决策和人事决策。另外一个办法，是拆小法。比方一个部门头的任务，找了一团体，看上去不行；那就把任务拆成两个，让两团体做。
组织架构的调整，可以看上去不完满，但是要实真实在地办事情，处理成绩。HR要本着这样的理念：第一，扬长避短；二，处理明天的成绩，不吹毛求疵。这样，你就会带出一票人来。HR假如无机会，尽能够不要用那些条条框框。比方在阿里，提升都是本人提的，不是指导提的。阿里鼓舞一切的人，假如你以为本人可以提升，你就举手；假如你够格，你就提升。这就是勇于打破条条框框的约束。
将来组织的演化打破层级体系
互联网时代，是一团体人为主体的时代，每团体都有自在选择、承受和表达的权利。互联网时代的组织也是一样，85、90后需求本人做主，需求舞台。组织只需求把做主的权利交给他们，搭台让他们扮演。我们的那些条条框框，曾经过时了。
我不断劝诫60年代的人，别去考核80、90年代的人，他们会不屑。他们以为本人这个好，那个好，让他们本人考核本人就好了，觉得本人哪里好，说出来。互联网时代的集体更具有独立性和自主性，过来我们都是被分配、被要求、被考核的，如今，互联网把一切的东西都打破了。新的时代，得换一个思绪。这个进程十分苦楚，也有很微风险；但你不尝试，组织和人员就会僵化。
革新时代的到来，一定会对组织原来的层级构造、树状构造、金字塔构造有宏大影响。互联网其实处理了我做HR以来不断很苦恼的成绩组织是反兽性的，但是组织又必需存在；那么怎样在束缚兽性的同时，又可以获取组织的利益？互联网带来了一个十分好的工具。这个工具让信息的流通不再是纵向的自上而下，而变成了无时差、有限制的。互联网是普通老百姓的一个福音，可以让草根平民成为很牛的人，像马云、马化腾。
从组织的角度来看，80、90、00后，生长于这个年代。所以组织不需求再有层级，HR的职责就是搭一个生态和舞台。组织的形状要扁平化、自主化，因而，只要把构造拆得小一点，才干够控制风险。阿里的事业部下有很多小的自组织，聚划算就是阿里上面一个自组织一路做出来的。
在这个情况之下，传统的管理手腕开端得到意义，打个不及格，没奖金他也无所谓。原来层级机构下，组织所赋予我们那一点点不幸的管理权利，都渐渐在生效。我们要做的只要调动大家的积极性，让他们本人动起来。08年左右，我在阿里造了一阵言论，说想当总监、当副总裁的人，都是曾经没有战役力，自废武功的人。总监是我们中高层的干部，管人的，过来大家提升就只要这一条路走。
我就开端讲，那些资深研讨员、专家是公司的标杆。造这个言论就是为理解决层级的成绩。我们有太多层级了，销售员、销售组长、销售经理、初级经理、销售副总、销售总监，从M1到M10，马云是M10，总监是M4。我把M3、M4这个层级尝试取消了一局部，把工资奖金、股票的预算向那些专业工程师倾斜。我们还有另外一套P6、P7、P8的专业道路，让想当官的人往这条线上走，给组织腾出空间，把层级增加一些。这是很辛劳的。
工业化时代固化的科层制架构，官僚、政治等等会减速组织的死亡，要全盘改动很难，但假如要让组织坚持生机，一定要给这个硬性体系中参加软性要素，在原有体系下孵化新的时机，才干延伸企业的生命。所以，基于在互联网信息时代生长的这一代人的特点，组织不是为了扁平而扁平，是由于时代在变化。假如层级体系在整个经济价值的发明链条两头没有额定的边沿奉献，或许边沿本钱曾经远远大于边沿奉献，这样的层级就应该被取消。HR的架构调整，最终也是从经济学的角度去对待的，一定要效益最大化。
将来人才的开展趋向：专业性、活动性、插拔性
再来看这个时代人才供应的内在趋向，有两个趋向：一是小型化，注重单人人效；二是自在职业者、自组织添加。数据显示，有将近50%的人不选择失业。这是90后选择愈加多元的表现，其实是社会文明的提高。经济开展，中产阶级越来越多，他们的下一代不必为生计忧愁而自愿选择任务。同时，优秀人才干够获取更多自主的时机和空间。社会文明的重要表现就是人有越来越多的自在选择。组织也是一样，给集体更多的自在选择的权利，这个组织就越文明。
将来人才的特点有三个：一是专业性，“单点打破”，这个社会将来最有潜力的人才是专业化人才，那些有一无所长的人会有更多选择的时机。而且，专业化的培育是将来人才培育的重要趋向。二是活动性，人们拥有更多选择的时机，能够同时为几个雇主任务，不只为一家公司卖力；三是插拔性，基于一个行业的背景，人才可以有一个良好的循环“生态”。人才的专业化、活动化、插拔化，形成人才选、育、用、留的方式也会发作宏大的变化，不只是依托面试考核评价出来的，外行业中的口碑如何，也成为重要的考量根据。
所谓的上上级、雇佣制的关系，也正在发作变化。做HR 的人要让组织顺应这样的变化，就得先预备好外部的弹性。组织中特性化的差别会越来越大，鼓励、奖励就要因人而异、特性化，而不是用一个框架来套。传统的工业体制化的东西渐渐都会遭到宏大的冲击。谁能预备好迎接这样的人才变化，谁的组织才干在同行两头无机会抢先。而一旦无机会抢先，他人是很难追上的。
最初说一下人才梯队的管理。阿里次要分三层体系：基层、中高层、高层。他们扮演的角色跟我要训练他们的素质都是有区别的。HR次要抓中间，一是抓住一线的干部，二是抓住最高层的几个干部，两头自然会分化。一线干部是排长、班长，跟客户直接接触，要盯死。抓火线是为了保证客户端，保证干部培育的来源是正确的、充沛的。最高层的管理者是司令，制定方向战略，做平台、文明，滋养组织。那些两头的营长、团长，不必太操心。
我讲的不一定就是一切HR面临的状况，但是大家要明白其中的原理。所谓“兵无定势，水无常形”，要会守正出奇。不要试图复制任何一家的经历，守住正，但是要出奇制胜。
本文依据邓康明在人大商学院首席人才官（CHO）初级管理课程“最佳管理理论沙龙”上的分享内容整理。
原文标题：《为什么100人以下的组织要做得“软”，100人以上的组织要做得“硬”？》
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