京东日前刷屏了，这次不是奶茶又怀孕了，是发布了本人在后市场向上延伸b2b的战略。我不看好京东的这次战略转型。

　　11月1日，京东正式对外宣布了其汽车无界效劳战略，即在现有汽车用品业务根底上，向下游拓展B2B市场，彻底打通汽车后市场品牌商、经销商、维修方、消费者之间的全产业链条，构成B2B2C闭环。

　　京东的后市场B2C并没有打下好的根底

　　看看过来京东在后市场B2C的热销品类还是限于保养件和装饰品这两个品类上。而且总体体量还不如一个一级零售商，这和京东在批发的位置远远不婚配。

　　在B2C的业务形式下，配件装置是采取签约效劳门店的方式。从过来的后果来看，貌合神离。门店只把京东做成引流手腕，当客户到店后拼命的转化用户成为本人的店面用户；要么，就是在效劳优先级和质量上都会对京东的上门装置用户“特殊照顾”。

　　这外面逻辑很复杂，我租了店面，养了技师，付了水电费，你就给我30，让我给你做事？店老板典型的以为是在花本人的钱帮他人（京东）办事，这是效率最低的方式。

　　从品类上，由于中国用户缺乏本人入手，以及对汽车知识匮乏等缘由。可以自主购置的零配件品类自身就很少。所以形成了，大销量的品类只要机油等惯例保养件稍微好些。但这些体量远远不够和下游配件厂商议价的才能。甚至，屡次呈现品牌机油取消受权等事情发作。可以看出，京东靠C端流量并没有像3C产品一样为本人构建起供给链推销优势。

　　在B2C没做好的状况下，又焦急去把下游的B加上，做个B2B2C。至多我没看出这外面有什么可以变好的逻辑。因而，这次不是在B2C业务少量且优秀根底上的晋级，更像是纯B2C业务增长乏力下，在B2B发力的新的转型探究。

　　那么仅是在B2B上添加，再配合原有的B2C业务的B2B2C业务形式并不新颖。这是行业中途虎、汽车超人等垂直电商，在过来几年中已经迭代过的商业形式。后果相比大家都清楚。

　　批发逻辑下做后市场的错误

　　当然，可以说京东做B2B2C有本人的自然优势：流量、品牌和物流。这根本是自营批发电商的关键壁垒，按批发逻辑来看，这个很合理，无比顺畅。实践呢？

　　1、批发流量无法转化成忠实的后市场流量

　　批发的产品复杂，而即便最复杂的保养品类，也需求产品和装置两个交付。这决议了该品类无法脱离线下门店。而非自营门店和电商倒流形式的貌合神离，招致客户只要两个后果：要么被店面转化为本人用户，逃离京东。（你想想，你去看病，你置信药厂还是医生？）；要么用户在门店得不到好的效劳交付，逃离京东和店面。

　　2、品牌背书效果绝对较弱

　　后市场配件和效劳，双交付特性决议了。用户对效劳的感知更强，对配件的品牌敏感度更低（很多用户只要原厂件概念）。

　　京东为效劳品牌背书是没有的，看看京东对协作门店都做了什么？！对了，什么都没做。这是最大的成绩。在C端感知最强的中央不但没有做什么，反而让门店端觉得京东是在搅乱本人的价钱体系。我只想说一句，再弱小的信心都抵不过每天的枕边风。关于修车，能吹耳边风的永远是门店。我就亲身见过多起，店面员工暗示京东配件真假等成绩，门店的目的就是将C端转化到本人的店面。我想说：这和素质有关，契合兽性。

　　3、物流

　　京东的物流体系无可争议是很强的。只是在后市场推销需求无法发生聚合，以及没有大数据产业级别的优化的前提下，物流的优势并不分明。

　　按批发逻辑去看后市场，还是会有很多成绩。辣么，要打通产业链，是一个有野心的企业都想做到的事。在后市场破局落脚点应该在哪里呢？

　　1、C端市场转向B端（汽服门店端）市场

　　由于C端的各种流量本钱和效劳交付成绩，从C端转移到B端（汽服门店）或供给链端曾经成为结论了。这次京东的转型也印证了这个结论。

　　我对此的看法是，在汽服门店和供给链都碎片化的前提下，下手更接近C的汽服门店端效率更高。由于越接近C端，越掌握推销权。推销权越大，整合供给链的议价才能越强。

　　2、从打破买卖链到光滑买卖链

　　每个平台生来就有反动的心。因而都想打破行业的什么，但打破原有买卖链（无论是B2C环节还是B2B）都是不明智的选择。我们发现B2C电商，打破了原来配件由门店代采就培养了“貌合神离”，B2B打破原有经销商体系，却由于无法够量，反被厂家取消受权。

　　因而，作为一个平台企业，在后市场不是试图先去打破过来的买卖链，而是想方法去光滑。这种光滑，需求的是赋能。

　　那么赋能门店端，赋能什么效率最高，价值最大？

　　技术和品牌赋能在后市场的价值最小

　　京东此次的旧事看出，其次要赋能是品牌（京东挂牌）和技术（智慧门店）。我想说，这两点在汽服门店端的赋能价值很小。

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　　关于品牌，我后面说过，在汽服端没有多大的价值。单纯从品牌角度，我以为京东汽服店还不如京东汽配超市更有吸引力。不过中国车主在配件方面的鉴别和运用习气，还有很长的路要走。关于一个商业形式，去培育用户习气，总之不是一个好的事情。

　　在后面文章我也提过一个观念，关于汽服门店典型的是一个区域规模效应，关于单店就是一个三公里效应。所以，去建立一个全国性的汽服品牌价值并不大，当然假如有会更好。只是说效率不高。而关于京东的品牌战略，我团体觉得不是一件坏事，京东品牌的规范人设是：3C，自营，百货，物流好。而在没有强店面效劳管理和控制的形式下，挂牌协作门店对京东品牌是种损伤。

　　关于京东进军汽车后市场的方案，京东集团副总裁、京东商城居家生活事业部总裁辛利军表示，京东将凭仗多年来在技术、批发、物流范畴积聚的才能，重构汽车后市场的货流和信息流，并将打造10万+修缮厂成为拥有智能预测、补货、协同供给链和最新智能门店科技的智慧修缮厂。

　　关于智慧修缮厂，是我觉得本次最水的一个内容。智慧来自基于大数据下的智能的使用。根底是大数据，我想说，京东在这块并没无数据，数据是智慧的根底，根底没有智慧无从谈起。

　　而数据整合的关键是，店面数据线上化。这最关键的一点没看到他们有什么途径处理。挂京东的牌和情愿将业务数据线上化分享给京东，完全两个概念。

　　按将来私家车市场预测，真正需求的修缮厂数量也就在15-20万家，京东好大的口吻，一家就要占50%的份额。要晓得美国4大配件商总体市场占有率也仅在30%。我不晓得，哪来的勇气能让50%的店面挂牌京东？随机抓身边几个修缮厂老板，你们中有多少比例情愿挂牌京东和晋级智慧门店？

　　后市场门店将来数据线上化和智能化是必定的。但是不是一个匪徒逻辑就让门店直接做了。一定要经过赋能先协助门店停止洗心革面的晋级，尤其是支出晋级。再依据运营节拍，维护好店面敏感信息的根底上，搜集产业数据。这个进程，品牌和所谓的技术都不是答案，运营是！

　　假如哪天也出个京东牌的饭店，也不要奇异哦！

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