体验下Intel的OKR！

在英特尔，追求卓越管理（Managing For Excellence）的定义是：整个组织范围内帮助提升经理人与员工绩效的良性循环。绩效提升循环的中心是计划与目标设定，但同样重要的是经理与团队成员就优先级、进程、挑战、反馈和所需的帮助等进行持续的沟通和互动。

在此过程中，经理人承担的责任，是确保沟通持续、双向和提供支持，帮助团队成员完成长期和短期目标。这样的对话是保证计划过程和员工投入的“粘合剂”。Intel公司的技术团队的OKR目标也是基于以上理念。

1、目标设计

英特尔对于经理人及领导者的期望之一，是在价值观践行方面起带头作用，所有经理人和领导者需要与团队成员设定清晰的目标，提供持续反馈和倾听团队成员并提供帮助。

确保新版本的质量，以及及时发布，是Intel作为引领芯片行业的重点工作，也是芯片行业的风向标，持续引进人才并不断激励现在有工程师，这是一直要做的工作，没有优秀的人才一切都是空的，要不断扩展平台布局，同时还要确保产品的延展性，还有一项重要的目标是仪表盘修复后实施并进行内部数据的分析。

OKR等管理工具则成为经理人及领导者与团队成员定期交流的基本工具。目标设定、回顾及评估等过程均为这样的交流提供非常好的机会。英特尔同时鼓励所有员工追求卓越管理。

2、表格设计

第一个O，确保新版本高质量、及时发布，作为目标并不具体，什么是高质量，什么是及时，O只是提出了一个方向，因此有4个KR对此进行了描述，并且每个KR都有时间限定（3月底前），能量化也都量化了。

第二个O，评估和激励工程师团队，如何实现呢？同样列出了4个KR，有面试，也有活动（第二季度编程马拉松），通过活动可以提升工程师的士气，也可以从中发现人才，同样也是有时间节点的。

第三个O，扩展平台战略，如何理解？通过二个KR的描述，可以清晰的看到通过二个方面，一个是实施Salasfoce接口，另一个是平台白皮书，来实现平台战略。

第四个O，确保产品的延展性，通过二个KR的量化，清晰的表明了产出的关键结果。

第五个O，实施修复后的仪表盘并进行内部数据平台分析，怎么实现？二个KR明确了关键结果，具有可衡量的量化。

3、总结点评

通过对O的关键结果的描述，我们可以看到每个O都具有了明确的可衡量的结果，并在每个KR都有了清晰的时间设定，这样的OKR从描述到结果都具备了清晰的路径，具有很强的实操性。

在追求卓越管理方面，英特尔的理念是，优秀的经理人对于业务结果、员工敬业和保留至关重要。公司会定期对经理人在目标设定、绩效/发展反馈、营造开放、直接沟通氛围等方面进行评估。

英特尔是最早进行OKR管理的公司（在安迪•格鲁英特尔期间，也被称为IMBO法），工程师是公司内最积极的目标设定者。英特尔的工程师需要具有必要的战术思维和规划能力，这个流程中包含诸多小的、敏捷的流程。管理者需要平衡他们与直线下属分享的战术目标，并同时考虑公司内部与其他管理者的合作，站在更高的层面设定目标，并由工程师进行调整。工程师关注技能的改进和提升，必须保持对新技术的敏感度和学习能力。英特尔的工程师非常看重目标的意义和价值。

谷歌是一家美国的高科技公司，目前市值仅次于苹果，是全球最顶尖的高科技公司之一。

很多公司的绩效管理都流于形式，不是为了改善绩效，只是为了管理而管理。

而谷歌绩效管理体系则将关注点放在真正重要的事情上：依据目标对绩效进行公正的校准，开诚布公地指导员工学会如何提高。

下面来听下陈镭老师的分享：

1、目标设计

在前文提到过，OKR的目标必须是有也野心的，所以有人觉得“与KPI差不多”，但实际上是有差距的，KPI拿100分的员工，OKR可能只有0.5分，这才是正常，证明该员工的O比其他人的KPI高很多。

从下图中能看出，通常只能将网站速度提高20%，但是在OKR的O当中，提高30%才是最合适的O，用户交互速度提升15%，那么我们说这个目标肯定不可能是小跳一下就可以拿满分的，而必须是很努力地跳，拿到60~70分才是最优秀的O设计。

举个例子，比如谷歌员工Mike在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”针对这一目标，Mike出了3个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论，等等。

2、设计流程和周期

下面这个流程是设计目标的标准流程，其实就是实现 “怎么样做才可以到达我要的那个O” 。

谷歌公司的设计目标的流程是什么样的呢？谷歌以季度为单位，对目标进行管理。我们以年度第一个季度为例，说明具体流程：

谷歌的OKR周期是按季度来做的，如果是中小企业，又是发展特别迅速的新型初创行业，建议按一个月做。

3、表格设计

下面两张图是谷歌公司的个人OKR样例。

从上面的例子可以看出，KR都不是KPI那样的准确指标，但都有量化，是一种“指导性途径”——只要按这个方向去做，去努力尝试做这些事情，那么就可以实现O的0.5~0.6分。

谷歌一直给人具有创新精神和人文关怀的公司，但其内部考评制度的曝光让人觉得，谷歌员工的压力也不小。OKR系统简单，帮助公司整理和执行计划，并从上到下按照命令链排布。

4、总结点评

在公司、团队、管理、普通员工设立不同层面的OKR目标，上级的KR可以是下级的O，这样通过层层分解和彼此互相结合，就形成了一个完整的大网，这个网可以涵盖每个人的OKR，并且彼此关联，这样可以将目标紧密的传递在一起。

在每个季度员工接受多个OKR考评，这些考评的“关键结果”均是特定的、可测量的目标。打分在0~-1分，太高和太低都不好。太高意味着目标太简单，如果低于0.4，则可能会认为员工在工作上出现了问题。

季度OKR评分只要几分钟，每个人都能在员工资料库中看到全体员工的OKR，比如谷歌工程师也能看到CEO的OKR。为了保持全体员工步调一致，保持OKR的透明度非常重要。但OKR评分在谷歌并不作为晋升依据，只为了解帮助了解项目完成进度。

我们再看一个案例，这次我们的目标是提升用户使用Google产品的总时间。

怎么找到一个能具体衡量这个目标的标准呢？

我们的诀窍是：深刻了解你的业务能够帮你找到增长点并把这些潜在增长点转化成具体的目标。

因此，我们的Objective设定为：提升每位用户的平均观看时间。那么Key Results可以设定为：

•提升每天XX分钟的观看时间

• 推出两个新的操作系统的YouTube客户端

• 降低X%的视频加载时间

如果我们的关键结果都可以轻松达到，每天提升的XX分钟时间实现起来游刃有余；又或者以上三个关键结果我们都差了一大截，那说明是时候在制定下一轮OKRs的时候做一番调整了。一般情况下，我们都是按照季度来制定和评估OKR，但从实际的执行情况来看，我们可能需要每周去更新并汇报一下OKR的进度，这样可以保证在季末评估的时候得到不令人难堪的结果。

确定绩效目标的因素

确定关键绩效指标KPI：考虑下列一个或多个因素。

质量Quality-工作执行之质量。如中标率、合格率、完成率。

数量Quantity- 具体工作周期的工作量。如业务部销售额、回款额、潜在客户开发数量。

成本Cost- 工作成本及费用。如业务成本控制、人工成本、销售费用。

及时Timeliness- 是否按时完成，交期、进度。如业务部回款进度、工程进度、项目进度等。

客户满意度：行之有效的处理关系。就是力求确保（内、外）客户满意度。

案例分享背景介绍

metal企业集团是专业开发、设计、生产、销售、安装精细钢框架幕墙系统，铝合金幕墙及门窗系统，多功能高级金属门及其工业门、车库门等系列产品的专业化企业集团。自1999年成立以来，坚持高科技、高起点的研发理念，引进欧美现代设计风格及新型材料，为国内中、高端建筑市场提供了许多优秀产品，树立了企业的独特风格。其产品可以满足多类建筑的需求，设计、制造及施工工艺在国际上处于领先地位。

Ø 集团成立于1999年

Ø 现有员工约350人

Ø 年营业额人民币1.5亿元

Ø 主营业务：

1)多功能高级金属门

2)精细钢（铝）框架幕墙

3)进出口贸易

为了推行绩效考核，集团将平衡记分卡作为绩效工具，

运用战略地图进行战略目标的梳理，

▲战略地图说明企业如何创造价值（点击图片更清晰）

▲战略地图价值（点击图片更清晰）

第一步，确定股东价值差距。比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元。股东价值的差距，也就是我们企业战略的目标。

第二步，调整客户价值主张。要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，他们是不是高质量的客户，通过和他做生意，能不能给企业带来四亿元销售收入的增长。如果不行，就要寻找新的目标客户，研究他们有什么样的需求，怎样去满足。即，调整你的客户价值主张。

第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。

第四步，确定战略主题。战略主题就是战略地图里的第三个层面，要找关键的流程，短期、中期、长期做什么事。

第五步，提升战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。

第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。

从财务层面来看，股东投资回报最大化是一个核心目标，股东投资回报的来源于哪里？还是在增加收入和降低成本这二块，围绕着增收、提高客户价值、提高资产利用率、改善成本结构等方面，来提高投资回报率。

衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，因此财务层面的终极战略：追求长期股东价值；

它由生产率战略和增长战略构成，生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，为战略地图的整体框架奠定了基础。

由于改进收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长时间，企业的倾向是支持短期行动而非长期行动，而战略的财务要素必须有长期和短期两个维度。因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分的设计总体框架。

企业对于财务增长有两个基本要求：收入增长（增长战略）和生产率提高（生产率战略）。

增长战略由两部分组成：

开发新市场、新顾客、新产品建立收入机制（增加收入机会）；

通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深现存顾客关系以增加价值（提高客户价值）。比如今年跟客户做二百万的生意，明年能不能做三百万生意，这就是提升客户的价值。

生产率战略通常也包含两部分：

通过降低直接或间接成本来削减企业成本（改善成本结构），比如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。

通过更有效地利用企业的资产（提高资产利用率）。一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力的瓶颈。

从客户层面来看，如何突出客户的价值主张？从战略层面来看，那就是“客户满意度和忠诚度”。围绕这二个核心点，将价格、质量、功能、服务、品牌推广等各种手段组合起来，从而大力提升客户满意度。

平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。

企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户价值主张可以分解为三个方面：

1、企业提供的产品、服务特征；

2、企业和客户的关系；

3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。

不同的企业有不同的客户价值主张。

战略地图提供了一个模型，不管企业选择怎样的战略，采取什么样的客户价值主张，都能通过这三个方面加以描述，而且这三个方面还可加以进一步细分。比如：产品特征包括“产品价格、质量、可用性、可选择性功能、服务”等，这些都是描述产品特征的具体要素；企业和客户之间的关系，可以通过你提供的服务，和客户建立的关系，得到具体的描述。

在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，有的人可能不是企业的目标客户，企业的产品也不是为百分之百的客户服务，可能为10%的客户服务，也可能为80%的客户服务。

四种主要的价值主张和客户战略：

第一种是总成本最低；

第二种是产品创新和领导；（产品领先）

第三种是提供全面客户解决方案；

第四种是系统锁定。

特定的价值主张的目标和指标定义了企业的战略，通过开发特定价值主张的目标和指标，企业将战略转化为使所有员工能够理解并通过努力工作来改善的有形指标。

以上分享希望对你有帮助，更多绩效方面的学习，

欢迎关注V信公众号人力资源共享(ID：HRGX2015)

作者：陈镭（KPAjixiao）

编辑：祖兆玉（Daisy_091018）

平衡计分卡的四个维度不包括供应量。平衡计分卡四个维度包括财务维度，客户维度学习，成长维度和内部业务流程维度。

维度管理应归属于绩效管理的范畴，前一段时间比较流行的“平衡计分卡”管理，就是从学习、发展、财务管理等四个维度进行管理（具体有点记不清了），无论几个维度管理，都要设定你的权重，就是企业近期发展所注重的方面，而且，在企业管理中，重点是要不定期调整的。

维度（Dimension），又称为维数。企业的五维度管理要以战略为本，策略为纲。企业要创造持续竞争优势，必须首先建立正确的战略思维，明确战略定位，正确选择产业及提升产业能力。

其次是优化业务模式、合理配置战略资源；第三是把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，有效的运营管理，使战略与运营系统有效结合；第四是利用信息管理实现资本增值；第五是基于资源与能力上，进行系统的管理升级与文化建设。

战略管理：

第一，是自我管理体制，管理形象，时间，情绪等等。

第二，是对上管理，管理上司。

第三，是向下管理，管理下属和团队，这是最传统的维度。

第四，是横向管理，管理其他部门和平级同事。

第五，是对外管理，管理外部关系。

平衡记分卡的四个维度：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。

一、财务面

财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。

二、客户面

平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。

三、内部营运面

建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。

四、学习与成长面

学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。