人力资源六大模块作为HR的奠基石相信大家都不陌生，但日常工作中，你有没有时间去思考总结如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系这些问题呢？

　　你的行业认知是否清晰明了、做到了模块化呢？今天就来跟小薪一起，测测你的行业基本功到底如何～

　　注意，以下为提纲式知识点浓缩，看完之后还需要好好消化吸收，所以建议各位小伙伴收藏文章，以便随手复习哦～

　　人力资源六大工作模块与工作思路：

　　HR各大模块工作，各有侧重，但又不可分割，少了哪一个模块，都会影响整个人力资源系统功能的发挥。

　　如果根据企业人力资源管理的不同发展阶段来划分，可以分为：

　　低级阶段

　　人事行政部设置1－2个专员，主要负责户口、档案、保险和少量招聘工作。

　　初级阶段

　　各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般处于100－200人，这时人力资源部的日常性工作已由专人负责，如招聘工作、工资核算等。

　　中级阶段

　　人力资源部门各职能更加健全，分别设置招聘、考核、薪酬管理、人事服务、员工培训等职责岗位。

　　高级阶段

　　设置人力资源总监、人力资源部门经理，其下分设人事主管、人事专员、人事助理等岗位，分级分管招聘、考核、任职资格管理、薪酬管理、培训、企业文化建设等工作，全方位支持企业经营运作。

　　原始成本

　　A.人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。

　　B.人力资源开发直接成本：上岗引导培训、职业生涯管理、培训教育。

　　C．人力资源开发间接成本：培训期间的生产损失、职业发展辅导人员的时间投入、组织内部教师的时间投入。

　　重置成本

　　A．人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。

　　B．人力资源离职直接成本：离职补偿费、离职管理费用。

　　C．人力资源离职间接成本：空职损失、新聘人员不及离职者所导致的损失；离职前离职者工作绩效的损失。

　　定义

　　企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。

　　程序

　　1、收集有关信息资料 2、人力资源需求预测 3、人力资源供给预测 4、确定人力资源净需求 5、编制人力资源规划 6、实施人力资源规划 7、人力资源规划评估 8、人力资源规划的反馈与修正

　　招聘需求信息产生的原因

　　1、组织人力资源自然减员：如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、短期休假等都会产生岗位的空缺，有招聘的需求；

　　2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要；

　　3、现有人力资源配置情况不合理。

　　选择招聘渠道的主要步骤

　　1、分析单位的招聘要求；

　　2、分析招聘人员的特点；

　　3、确定适合的招聘来源；

　　4、选择适合的招聘方法。

　　人员招聘的基本程序

　　1、准备阶段。包括：招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制订招聘计划和招聘策略。

　　2、实施阶段。招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、筛选、录用三个步骤。

　　3、评估阶段。及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策，有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训。

　　基本原理

　　1、结构——功能原理

　　绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反映了不同员工绩效的不同功能。

　　2、测量——评定原理

　　员工绩效考评是一个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的关键环节。为了使测量更加公正客观，建立规范化文件，同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。以保证员工绩效的评定更加科学合理。

　　3、定性——定量原理

　　员工绩效考评方法，是一种兼有测量之长和评定之优，对所有员工的素质（德）、能力（能）、态度（勤）、业绩（绩）进行计量、鉴别的方法，是一种定性与定量相结合的方法。

　　4、静态——动态原理

　　静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态。动态评价则是指一定的时间、空间和情景序列上员工绩效的变化状态。

　　方法工具

　　1、关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核

　　KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

　　2、目标管理法（Management By Objective，MBO）

　　MBO源于美国管理学家彼得·德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了”目标管理和自我控制的主张”，认为”企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行”自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。

　　3、平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）

　　平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法一方面考核企业的产出，另一方面考核企业未来成长的潜力；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

　　4、360度反馈（360°Feedback）

　　360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

　　5、主管述职评价

　　述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。

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